[한 기업의 질문]

“요즘 저희 업계에서 여러 이슈와 위기상황이 계속 발생하고 있습니다. 실무진들은 매일 상황을 모니터링 하니까 저희 회사에도 유사한 상황이 발생할 수 있겠다 하며 노심초사하고 있습니다. 문제는 저희 대표와 경영진들이 위기관리를 잘 모른다는 거죠. 어떻게 해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

제 경험상 실제 기업 내부의 상황을 보았을 때, 실무자들이 그렇게 이야기하는 경우 십중팔구는 ‘내부 커뮤니케이션의 부재’가 핵심 원인이었습니다. 실무자는 대표를 포함한 경영진의 생각을 정확하게 알지 못하고, 반대로 대표와 경영진은 현재 실무자들이 어떤 우려를 가지고 있는지 알지 못하기 때문에 발생되는 상호간 오해일 가능성이 높습니다.

제가 알고 있는 대부분의 기업 대표와 경영진은 자사 이슈과 위기에 대하여 거의 매일 매일 고민하고 있었습니다. 관심이 없다는 것은 실무자들처럼 매일 노심초사하지 않는다는 의미와는 조금 다른 것입니다. 대표와 경영진이 매일 의사결정하는 내용 속에도 이슈나 위기관리 영역이 들어 있습니다. 만약 그들이 그런 의사결정을 하지 않았거나 미루었다면 실제 이슈나 위기가 발생할 수도 있었을 것입니다.

어떤 경영자는 하루 하루가 이슈관리와 위기관리의 연속이라고 고민을 토로합니다. 문제가 발생하지 않는 날이 거의 없다는 이야기도 합니다. 대두된 문제를 그때 그때 해결하려 의사결정하는 그룹의 사람들이 경영진입니다. 그들을 문제해결자(problem solver)로 부르는 이유가 그 때문이지요.

그렇다고 현재 실무진의 생각이 완전하게 틀렸다는 이야기는 아닙니다. 단, 실무자들이 고민하고 실행해야 하는 위기관리와 대표와 경영진이 해야 할 위기관리의 모습과 영역이 약간 다르다는 점을 이해하셨으면 합니다. 그 둘 간의 다름이 합쳐져 완전한 전체를 이루게 됩니다.

그러한 완전한 전체의 모습을 정확하게 그리고 운용하기 위해서는 서로가 함께 자사 이슈와 위기에 대한 이야기를 자주 나누어야 합니다. 함께 모여야 위기관리가 시작된다는 위기관리 명언이 있습니다. 서로 사일로로 나뉘어 각자 다른 생각을 하고 다른 고민에 빠져 있다면 전사적 위기관리는 불가능 할 뿐입니다.

이제 부터라도 함께 모여 자사 이슈와 위기에 대하여 이야기를 나누는 세션을 개최해 보십시오. 대표가 생각하는 문제는 무엇인지, 경영진이 우려하는 것들은 무엇인지, 실무자들은 또 어떤 생각을 하고 있는지를 서로 확인하고 이해해야 합니다. 그런 노력들이 여러 번 반복되어 이어져야 자사만의 ‘위기관(위기를 보는 시각)’이 생기게 됩니다. 정해진 ‘위기관’이 제대로 공유되어 있다면 실제 위기 발생 시 대응 시간을 대폭 단축할 수 있습니다. 지금 상황이 위기냐 아니냐는 지루한 토론을 단박에 건너뛰게 되기 때문입니다.

공유된 위기관을 가진 기업은 위기관리에 있어서도 그렇지 못한 기업보다 상대적으로 빠르고 정확합니다. 평소 고민했던 위기에 대한 솔루션을 그대로 실행하게 될 확률이 훨씬 더 높아집니다. 우리가 ‘미리 준비한 듯 빠르고 적절하게 대처했다’고 평가하는 케이스들이 있을 것입니다. 그런 우수한 결과는 평소 함께 모여 앉아 이야기하는 사소한 노력들에 기반합니다. 지금이라도 모여 앉아 보십시오.