<OKR로 빠르게 성장하기> 이길상 지음, 세종서적 펴냄.

‘OKR’은 ‘Objectives and Key Results’의 약자다. 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. 구글이 적극 활용하고 있어 널리 알려졌다.

OKR 전문가인 저자는 국내에서 OKR이 오해받고 있다고 지적한다. OKR은 목적을 달성하는 방식인데, 상대평가나 업무 관리 방식으로 오인한다는 것이다. OKR을 할 때 쉽게 저지르는 실수와 개선안은 다음과 같다.
▲이룰 수 있는 목표를 세운다 → 달성하기 부담스러운 목표를 세워야 한다. 목표를 과감하게 세워야 실패할 때도 최대한 성공 가까이에 도달한다.

▲조직을 개선할 여러 가지 목표를 세운다 → 우선순위에 따라 목표를 단순화함으로써 조직원이 목표에 집중하도록 한다.

▲목표 달성을 위한 행동을 핵심 결과에 담는다 → 구체적이며 측정할 수 있는 행동을 담아야 목표 달성의 기준을 세울 수 있다.
▲핵심결과에 수치만 넣어 진행한다 → 무의미한 숫자는 안 된다. 행동을 통해 얻는 결과도 담아야 한다. 예를 들어, 유관부서와 2회 미팅한다는 행동 목표보다 유관부서와 2회 미팅하여 사업계획서를 완료한다는 목표를 세우라.

▲OKR로 평가한다 → OKR은 평가도구가 아닌 성과 관리 방식이다. 평가도구로 쓸 때 목표는 도전해야 할 대상이 아닌 평가의 기준이 된다. 조직원들은 압박 때문에 제대로 성과를 내지 못한다.

OKR의 핵심은 자발성에 있다. 그렇기에 OKR은 수직적으로 사람을 통제하는 체제에서는 잘 작동하지 않는다. 무엇보다 조직 문화부터 바뀌어야 한다. 조직원들의 합의를 기반으로 리더는 목표를 세우고 조직원들은 자유롭게 목표를 달성할 방법을 제안하는 분위기가 되어야 한다.

이에 대한 해법이 바로 ‘그로스(GROWTH)’ 요소다. 누구나 성장할 수 있다는 사고방식(Growth-mindset), 어떤 목표를 향할지 다시 생각하기(Re:think),공동의 목표를 향한 잦은 대화(On the same Page), 피드백과 협업을 통해 함께 성장(Win-win), 원대한 목표에 도달할 때까지 끝없는 도전(To the moonshot), 진심과 신뢰로 리더와 구성원이 연결되기(Heart-to-heart) 등 6가지다.

책에는 이런 내용도 나온다.

‘점심식사나 회식자리에서 나누는 많은 이야기를 리더는 소통이라고 생각하는 반면, 직원들은 괴로운 업무의 연장이라고 여긴다. 존 도어는 “목표가 없으면 대화를 나눌 주제도 없다”라고 말했다. 목표는 대화를 하게 만든다.’

‘모든 구성원이 팀을 위해서 자기 책임을 기꺼이 지는 ‘리더’ 조직을 만들기 위해서 리더가 하지 말아야 할 것이 있다. 마이크로 매니지먼트다. 마이크로 매니지먼트(미관관리)형 리더는 세세한 것까지 직원들에게 맡기지 못하고 지시한다. 조직의 우선순위를 정한 뒤에도 끊임없이 지시한다. 조직의 우선순위 목표보다 업무 지시를 항상 소통의 중심에 둔다. 구성원들을 ‘리더’로 성장시키기 위해서는 우선순위가 아닌 딴 일을 계속 주는 행동을 멈춰야 한다. 그래야 구성원들이 책임 있게 조직에 기여할 수 있다.’