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[김영학의 직장에서 살아남기] 함께 만든 실적과 혼자 만든 성과

일이 안되는 이유는 여러가지이지만, 대표적으로 ‘용어의 통일성’을 꼽는다. 그 중에 가장 많이 쓰고 있는 공통의 용어는 가급적 ‘동일한 뜻’으로 사용하라고 권한다. 그래야만 서로가 커뮤니케이션하면서 불필요한 대화를 줄일 수 있기 때문이다. 그 중에 하나가 성과와 실적이다. 이것만 잘 구분하고 사용해도 서로간의 불필요한 경쟁을 줄일 수 있다. 그것만으로도 업무상 몰입도가 올라갈 수 있다.

시기가 시기인 만큼, 요즘은 기업들의 작년 실적과 성과가 정리되는 중이다. 큰 기업들은 주주 앞에서 작년에 대한 결과와 올해의 계획을 발표하여 그들의 투자가 틀리지 않았음을 증명해야한다.누가누가 잘했는지, 이미 윤곽은 나왔겠지만,이미 나온 결과를 어쩌 할까, 이제는 미래를 바라봐야 한다.

기업 활동에서 어느 것보다 중요한 것이 실적과 성과이다. 그러나, 안타깝게도 이 둘을 분리한 개념으로 갖고 경영을 하는 곳은 거의 없다. 실적이 성과 인냥, 성과가 실적 인냥 혼용해서 쓰고, 그러면서 각자가 서로에게 무거운 책임을 씌우는 것에만 급급하다.

성과는 <이루다 成에 과실 果>에 어떤 열매를 틔우기 위해 노력하는 것을 뜻한다. 그래서, 과정과 결과 모두를 지칭하고,열매를 키우는 이의 의지가 담겨있어 얼마든지 수치화하는 것이 가능하다. 그래서, 목표와 성과는 하나의 세트로 구분하고, 이를 목적이 이끄는 형국이다.

실적은 <열매 實에 쌓을 積>으로 최종 결과 그 자체를 말한다. 과정은 최대한 배제하고 있는 그대로의 결과를 말하며, 비즈니스적으로 볼 때 각종 열매가 쌓여있다고 보고, 조직원 모두가 함께 노력해서 얻은 ‘결과’를 지칭한다.

따라서,가급적 개인에게는 성과를 사용해야한다. 조직이 바라는 역할과 책임, 그 안에서 사업계획상의 이뤄내야 할 목표를 달성하는 과정을 개인이 설계하고 이를 운용하는 과정에서 원하는 성과를 만들어낸다.

반면에, 각 개인의 일이 모인 조직은 성과와 실적을 구분해서 각각 사용할 수 있어야 한다. 개인들이 맡고 있는 직무상 역할과 책임의 연결은 조직을 통해 구체화 된다. 이는 해 마다 성장하는 비즈니스에 맞게 그때마다 더 높은 수준의 책임을 요구하게 된다. 이때, 여기에 대한 충분한 목표 수준 및 방향의 적절한 조율을 통해 CEO의 성과가 나타난다.

또한, 이를 최종적으로 어떤 결과가 나왔다고 말할 수 있도록 하는 것이 최종의 실적인 것이다. 그만큼 개인의 성과의 합이 조직의 성과, 이것이 합쳐져 특정한 합(合)을 내었을 때, 실적이라고 볼 수 있는 것이다.

따라서, 조직 실적의 책임은 개인이 아닌 조직을 대표하는 리더의 성과에 의해 결정된다.(참고로리더는 조직을 대표하는 개인으로 조직과 동일시 할 수 있다.) 결코, 특정 개인(직원)이 조직의 실적에 지대한 영향을 미칠 수 없는 것이다. 불가능한 일이다. 그저 작은 부분을 맡아서 주어진 책임을 수행하기 위해 필요한 여러 행위를 역할과 권위의 굴레에서 수행하는 것이 전부다.

오직 리더만이 실적에 책임을 지는 것이다. 따라서,실적 악화의 책임은 전적으로 리더의 몫이다. 리더가 최소한의 비즈니스 환경에 대한 이해를 바탕으로 수시로 어떤 조치에 의해 지시와 명령을 내리고, 이를 수행하는 각 직원이 적절히 대응하여 기한 내에 업무를 완수하여 자신의 성과에 대한 책임을 지는 것이다.

그래서,보통의 주주총회에서 실적(재무적 결과)에 대한 이야기를 하게 되고, 그 책임으로 인해 이사회를 포함하여 대표이사의 해임 또는 변경에 대한 이야기를 나누는 것이다. 참석자는 주주이고,그들의 특정 선택에 의해 회사의 얼굴이 바뀌는 결과가 나오는 것이다.

하지만, 이를 단순히 ‘역할’에 의해서만 나눠야 한다는 ‘고정관념’ 때문에 책임에 의해 구분하는 것을 소홀히 하게 된다. 너의 일과 나의 일, 사실은 이 두가지 일이 함께 책임져야 할 부분을 나눠 놓은 것임에도 불구하고, 누군가의 일이 마치면(특정 결과물이 나오면), 일이 끝났다고, 내가 할 일은 다했다고 착각한다. 그걸로 개인의 성과는 충족되지만,조직의 성과는 나아지지 않고, 중장기적으로 조직의 실적은 악화된다.

책임은 함께 짊어지는 것이다. 이를 위하여 직무상 최소한의 책임 범위를 공동과 개별로 나눠 볼 수 있어야 한다. 또한, 이를 총체적으로 관리하는 리더가 해야할 부분에 대해서도 아랫사람이 평가할 수 있어야만 조직의 성장을 기대할 수 있다.

누가누가 잘하는가에 매몰된 나머지, 우리 각자가 만든 성과를 비교하려 해서는 안된다. 그 보다는 우리 모두가 공동의 목적과 목표를 위해 각자 해야할 책임의 범위가 어떤 접점을 갖고 있고, 이를 충실하게 하기 위해서는 어떤 협력과 협업의 규칙이 있어야 하는지를 늘 염두를 두고 일해야 한다.

조직 속 나의 커리어를 제대로 이끌고 싶다면,리더에게 우리의 올해 목표하는 성과와 기대하는 실적을 물어보자. 얼마나 제대로 된 사업 목표 및 계획을 갖고 있는가에 따라, 위에서 설명한 성과와 실적을 구분하여 말하는 이가 진짜 리더이다.

리더의 역량이 곧 조직의 역량이기 때문이다.무능력한 리더와 일하고 싶지 않다면, 질문하자.

김영학 이직스쿨 대표  |  careerstyling@gmail.com  |  승인 2020.02.05  07:55:33
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#이코노믹리뷰, #김영학 이직스쿨 대표, #니케이, #실적, #투자

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