왜 똑똑한 리더가 ‘평범한’ 결정을 내리게 되는 것일까. 리더는 중요한 결정을 내리기 위해 상황을 해결해줄 것으로 보이는 ‘중요한’ 데이터부터 수집한다. 그것을 기반으로 판단에 도움이 되는 증거를 모은다. 판단에 어긋나는 데이터는 배제한다.

조직은 리더가 최대한 빨리, 정확하게 답을 제시하길 바란다. 그러므로 리더의 판단을 수정할 여지는 거의 없다. 리더를 따르는 구성원들은 리더가 내놓은 판단을 완전히 거스르지 않는 선에서 동의한다.

‘최고의 리더는 반드시 답을 찾는다‘(더퀘스트 펴냄)에 의하면, 대안은 통합적 사고(integrative thinking)다. 인간은 네 손가락과 마주 보는 엄지손가락 사이의 ‘긴장’을 활용해 물건을 쥐거나 조작한다. ‘통합적 사고’는 이처럼 마주 보는(상반된) 생각들 사이의 긴장을 통해 까다로운 문제의 해법을 도출하는 사고방법이다.

레고의 예르겐 비 크누스토르프 CEO는 상반되는 아이디어와 기회의 중요성을 늘 강조한다. “CEO는 항상 한 가지 단순한 가정에 집착한다. ‘정답은 하나’라는 가정이다. 그러나 모든 답을 하나의 가정 안에 욱여넣는 대신 다양한 답을 동시에 고려할 수 있다면 더 현명한 해결책에 도달할 수 있다.”

경영학자 피터 드러커도 “올바른 의사결정의 기반이 되는 폭넓은 이해는 여러 의견이 충돌하는 과정에서, 그리고 서로 모순되는 대안에 대한 진지한 고려에서 성장한다”고 강조한 바 있다.

▲절충안을 피하라=대부분 조직은 절충안을 논의의 출발점으로 삼는다. 통합적 사고의 목표는 단순히 두 가지 모형 모두를 포함하는 것이 아니다. 각각의 모형을 선택했을 때 얻을 수 있는 최고의 장점을 포괄하는 새로운 모형을 발견하는 것이다. 절충안은 효과가 서로 얽혀 있기에 각각의 모형이 어떻게 작동하는지 깊이 들여다보기가 힘들다. 절충안에는 창조적인 아이디어를 자극할 긴장 관계도 없다.

▲’검증된’ 기존 아이디어에 집착말라=검증된 기존 아이디어에 대한 집착은 혁신의 싹을 짓밟는다. 사람들은 기존의 검증된 접근법이 앞으로도 똑같은 결과를 만들어낼 것이라고 기대한다. 그러나 이 가정은 미래가 과거와 비슷하게 흘러갈 때만 유효하다. 이런 일은 매우 드물다.

▲나쁜 아이디어에서 장점 발견하라=어떤 아이디어를 섣불리 “쓸모없다”고 매도해버리면 다른 많은 아이디어가 나올 기회를 막게 될 수 있다. 투박하고 이상한 아이디어일지라도 그 안에 창조성의 씨앗이 들어 있을 지도 모른다. 누군가 네모난 수박을 떠올린다면 대부분 비웃고 말 것이다. 하지만 둥근 수박은 들고 다니거나 냉장고에 보관하기에 매우 불편하다. 자를 때도 힘들다. 수박을 네모난 상자 속에서 자라나게 하여 네모난 수박을 만든다면 이런 불편함이 해소될 수 있다. (일본에서 네모난 수박이 개발돼 시판 중이며 아직은 단 맛이 부족해 관상용이라고 한다.)

▲비슷한 인맥의 조언을 피하라=리더는 자신과 경력과 인맥이 비슷하거나 직종이 동일한 사람들의 조언에 지나치게 집착한다. 출신과 배경이 비슷한 사람들은 보다 수월하게 합의에 이르고, 객관적 판단 없이도 반대 의견을 억압하기 때문이다.