▲ 송영우 노먼밸류업파트너스 대표가 지난 15일 서울 소공동 조선호텔에서 인터뷰를 진행하고 있다. 사진=박재성 사진기자

[이코노믹리뷰=박창민 기자] “오퍼레이션(운영) 개선에 집중해야 단기적으로 기업에 실질적이고 확실한 재무개선 효과를 안겨줄 수 있습니다.”

지난 15일 만난 송영우 노먼밸류업파트너스 대표가 기업재무 개선의 방향성을 묻는 질문에 내놓은 해법이다.

송 대표는 밸류업(기업가치향상)의 방점을 전략이 아닌 오퍼레이션에 찍었다. 그는 “기업 오너에게도 전략은 있다. 본인이 창업해서 20~30년 이끌어온 기업에 전략이 없겠나”라고 반문하며 “문제는 ‘허릿단’인 오퍼레이션에 있다”고 진단했다.

국내 사모펀드(PE) 시장이 2004년 본격화된 이후 15년이 흐른 최근 들어 오퍼레이션 강화 이슈가 업계 관심사로 점차 떠오르고 있다. 2009년부터 오퍼레이션의 중요성을 강조해 온 송 대표의 혜안을 알 수 있는 대목이다.

송 대표는 국내 사모펀드 시장의 역사와 함께한 인물이자 경영컨설팅 베테랑이다. 국내 사모펀드(PE) 생태계 초창기인 2009년 밸류업(기업가치향상) 전문기업 ‘노먼밸류업파트너스’를 설립했다. 사모펀드가 인수한 피투자기업을 대상으로 10여 년간 밸류업 노하우를 쌓아온 그다. 2016년 코넥스에 상장된 구매SCM 솔루션회사 ‘엠로(EMRO)’의 공동창업자(Co-founder)이기도 하다.

노먼밸류업파트너스 설립 전에는 세계적인 컨설팅사인 ‘에이티커니(A.T. Kearney)’와 ‘아서디리틀(Arthur D. Little)’ 서 기업컨설팅 업무를 맡았다. 아서디리틀에선 외국계 경영컨설팅 부문 부사장(Global Partner)까지 역임했다.

국내 사모펀드 업계가 최근 오퍼레이션에 주목하는 지금, 송 대표는 그간 노하우를 바탕으로 컨설팅 전문가로서 또 다른 도전을 구상하고 있다.

한국성장금융(성장사다리펀드) 재무건전성 분야 진출 계획이 대표적이다. 그는 “사모펀드가 인수한 피투자기업보다 더 많은 컨설팅이 필요로 하는 재무적 부실기업 등을 대상으로 검증된 밸류업 프로그램을 적용해 기업가치향상이나 기업회생활동에 도움을 주고 싶다”고 말했다.

다음은 송 대표와의 일문일답.

▲ 송영우 노먼밸류업파트너스 대표가 지난 15일 서울 소공동 조선호텔 바로 옆에 소재한 환구단 입구에서 사진 촬영을 하고 있다. 사진=박재성 이코노믹리뷰 사진기자

Q. 노먼밸류업파트너스는 어떤 기업에 밸류업컨설팅을 진행하며, 어떤 일을 수행하나.

노먼의 밸류업 프로그램은 주로 사모펀드가 인수한 피투자기업을 대상으로 진행하고 있다. 사모펀드가 인수한 이후 보유기간 동안 실질적인 기업가치 향상에 필요한 영업이익률에 집중하고 있다.

그러나 최근에는 오너가 소유한 기업에서 직접 찾아와 밸류업 프로그램 진행을 요청하는 경우도 있어 수요의 다변화가 이뤄지고 있다.

Q. 밸류업컨설팅 창업에 뛰어들게 된 계기가 있다면.

외국계 컨설팅 기업에서 일하다보면 주로 전략분야의 일을 많이 하게 되는데, 나는 그 당시에 구매, 생산 등 주로 오퍼레이션 분야의 프로젝트에 많이 투입됐다. 그런데 하다 보니 전략을 성공적으로 실제 현실로 구현하는 일이 바로 오퍼레이션이라는 걸 알게 됐고 그 업무에 푹 빠지게 됐다.

에이티커니 이직 후 경험한 벤처투자 및 인큐베이션 경험은 스타트업부터 중견기업으로 성장에 이르는 전 과정을 직접 경험함으로써 소기업 및 중견기업사이즈 기업운영에 대한 근본적인 이해를 할 수 있는 소중한 경험이었다고 생각한다. 이러한 차별적 경험들이 현재 밸류업 프로그램을 개발하고 실행하는데 큰 도움이 되고 있다.

Q. 평소 밸류업컨설팅에서 오퍼레이션의 중요성을 강조한다고 알고 있다.

기업경영의 ‘기본기’라는 부분을 볼 때 오퍼레이션을 좀 더 관심 있게 볼 필요가 있다고 생각한다. 물론 기업경영의 방향을 결정하는 전략이 중요시 돼 일정 패턴이 반복적으로 이뤄지는 오퍼레이션 부문이 상대적으로 소외되고 있다. 그러나 기업경영의 기본기 차원에서 보면 오퍼레이션이 우선적으로 개선될 분야라고 판단하고 있다.

기업 오너에게도 나름의 전략이 있다. 본인이 창업해서 20~30년 동안 기업을 성장시켜 왔는데 전략이 없겠나. 다만 단기적으로는 전략보다는 허릿단인 오퍼레이션 부문을 눈여겨 볼 필요가 있다는 것이다. 중장기적으로는 신제품 출시와 같은 전략적 요소로 기업 재무개선을 이끌어야겠지만 당장의 기업가치향상측면에서 본다면 기존의 투입자원을 효율화해 결과물의 최대치를 이끌어내는 오퍼레이션 부문에서의 개선이 기업에는 더욱 즉각적인 재무효과를 거둘 수 있는 부분이기 때문이다.

특히 구매, 생산수율, 재고 3가지 영역에 대한 혁신 없이는 기업가치 향상은 기대할 수 없다고 단언할 수 있다.

▲ 송영우 노먼밸류업파트너스 대표. 사진=박재성 사진기자

Q. 노먼밸류업파트너스만의 컨설팅 철학이 있나.

‘주인’이 하겠다고 나설 때만 한다. 밸류업 작업과정이 현재 내가 일하는 경영방식을 부정하고 바꾸는 작업이라 어떠한 경우에도 순순히 물러나지 않겠다는 대단한 의지가 필요하기 때문이다. 이러한 실질적인 경영혁신의 발현은 기본적으로 회사의 주인이 앞장설 때 가능하다고 본다.

한 가지 더 추가한다면, 밸류업을 수행하는 과정에서 컨설팅팀과 현업은 한 팀이 돼야한다. 이게 쉬운 말 같아도 쉽지 않다. 한 팀에 한 결과물만이 존재하며 성과와 책임을 공유하는 운영방식을 도입해야만 프로젝트가 산으로 가지 않고 오로지 회사 성과만을 극대화할 수 있는 방향으로 진행될 수 있다.

그런데 현실은 중간에 개인 또는 특정집단의 아젠다(Agenda·의제)가 등장하면서 혁신의 동력이 모이지 않고 분산되기도 하며 프로젝트 공동성과를 가지고 애초 보상에 대한 약속을 부정하고 사리사욕을 쫓아가는 바람에 혁신분위기를 흐리기도 한다. 전보다 더 안 좋은 업무분위기를 자초해 성과유지활동에 악영향을 끼치는 경우도 왕왕 목격된다. 한 방향만 보고 힘을 모아 성과를 내고, 그에 대한 보상은 애초에 약속한 대로 이뤄져야 좋은 루틴이 생겨 성숙한 가치 중심의 기업문화가 이뤄질 수 있다고 생각한다.

Q. 컨설팅 업계에서는 드물게 ‘성공불’ 원칙을 고수한다고 들었는데.

고객인 기업 입장에선 컨설팅 예산을 별도로 준비할 필요가 없다. 예산으로 잡혀있는 기존비용을 효율화해 고객과 나눠 갖는 구조로 운영한다. 또한 나온 성과를 배분하는 구조여서 성과가 나오지 않으면 컨설팅사에 고정비로 비용을 지급할 이유도 없다. 이 같은 방식이 컨설팅업체로서 기업에 진짜 가치를 전달할 수 있는 방법 중 하나라고 생각한다.

Q. 코로나19 사태가 장기화되고 있다. 기업 경영자들에 해줄 조언이 있다면.

현재 코로나19 대유행으로 인해 대부분의 기업들이 매출 급감으로 경영상의 어려움을 겪고있다. 그런데 매출급감의 원인이 기업내부에 있는 것이 아니라 요즘과 같이 외부에 있는 경우에는 이 시기를 오히려 내실(기본기)을 다지는 기회로 활용하고 관련 영역을 찾아내 집중 개선활동을 도모하는 것이 좋다고 생각한다. 이러한 매출감소 및 정체시기에 내실을 단단히 다져 놓으면 시장의 외부여건이 다시 나아져서 매출이 다시 증가할시 복리효과를 기대할 수 있는 장점이 있다는 점을 잊지 않으셨으면 한다.

Q. 노먼밸류업파트너스의 청사진이나 목표를 듣고 싶다.

10년간 경험한 밸류업 경험을 전 세계 기업 턴어라운드(Turn-Around) 유관기관이 참여하는 TMA(Turnaround Management Association)의 평가를 받아보고 싶다. TMA에서 노먼밸류업파트너스의 기업가치창출 방식이 옳다고 판단한다면 현재 프로그램을 좀 더 업그레이드 해 글로벌하게 영업활동을 전개하고 싶다.

가치제공의 다양화도 추구하고 싶다. 향후 온라인을 통해 밸류업 인력에 대한 구인구직 활동지원, 밸류업 방법론 상호공유 및 제공, 벨류업 참여인력에 대한 체계적인 교육프로그램 운영 및 공인자격증 인증, 밸류업 성과모니터링 시스템(클라우드방식)쉐어링 서비스 등 다양한 방향을 생각하고 있다.