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[스마트팩토리 해답 A to Z] 실행력이 스마트팩토리 성공을 좌우한다

2030년 세계 4대 제조강국으로의 도약을 위한 정부의 ‘제조업 르네상스’는 스마트공장, 스마트 산단, 인공지능 공장이 그 핵심이다. 스마트팩토리는, 초연결사회, 빅데이터, 인공지능과 대체 어떤 연관성이 있을까? 어떻게 해야 성공 할 수 있을까? 이코노믹리뷰는 오퍼레이션 컨설팅회사인 가온파트너스와 함께 스마트 팩토리의 올바른 이해와 성공적 구축을 위한 명확한 방향제시를 위해 시리즈를 기획했다.

“수준 높은 공정을 구축한 후에 필요한 센서를 달고 거기서 올라오는 데이터를 분석, 1개 흐름생산, 공정간 싱크로나이즈, 불량제로를 실현할 수 있다. 수준 낮은 공정에 아무리 많은 센서를 달아도 불량이 개선되지 않으면 의미가 없다. 도요타는 차세대 생산 현장의 모습을 도요타 생산방식(TPS)을 기반으로 ‘다종 소량 생산을 해도 효율이 떨어지지 않는’ 제조 공정이라고 보고 있다. 차세대 생산현장을 만드는 데 IoT 기술이 매우 도움이 될 것이다.” 도요타자동차 생산부문 최고위직인 사사키 기감(技監)의 말이다. 도요타에게 스마트팩토리는 TPS의 궁극적 지향점을 달성하기 위한 도구다. 도요타가 스마트팩토리를 이해하고 활용하는 방식이다.

고객사와 스마트팩토리에 대한 이야기를 나누다 보면 공통적으로 느끼게 되는 점이 있다. 스마트팩토리에 대한 막연한 기대와 우려가 공존한다는 것이다. 스마트팩토리를 통해 공장을 효율적으로 만들고 경쟁력을 갖게 하는 것이라는 목적 하에 최신 기술의 적용, 로봇으로 사람 일의 대치, 솔루션의 도입 등 기술 적용 방법에 대한 이야기가 주로 이루어진다. 기술의 도입이 효율성을 만들어 줄 것이라는 막연한 기대가 있지만 어떻게 효율을 높일 수 있는지에 대한 구체적인 방법은 없다. 우려의 포인트도 바로 거기에 있다. 기술의 도입은 곧 투자다. 투자 대비 효율성에 대해 불안함을 가지고 있다. 기대와 우려 모두 목적의 부재와 구체성의 부족에서 기인된다. 스마트팩토리를 어떻게 이해하고 실행해야 하는지, 무엇부터 해야 하는지, 어떻게 성과를 만들 수 있을 것인지에 대한 구체적인 고민에 도달하지 못하기 때문이다. 도요타의 사례는 스마트팩토리를 이해하는 방법에 실마리를 준다.

스마트팩토리를 추진할 때, 동일한 규모의 투자를 하더라도 기업에 따라 성과는 달라진다. 필요한 곳에 필요한 투자로 최대의 성과를 내는 것에 차이가 있기 때문이다. 기업의 실행력이 그 차이를 만들어 낸다. 실행력은 세 가지 구성을 가지고 있다. 첫 번째로 ‘공감대’다. 구성원들이 스마트팩토리 추진 목표와 필요성에 대한 공감 정도와 스마트팩토리 자체에 대한 이해 정도에 따라 성과는 달라진다. 공장의 목표인 생산성·품질·원가·납기·안전의 수준을 지금보다 획기적으로 높이기 위한 방법과 도구로 스마트팩토리를 이해하고 활용해야 한다. 추진 초기에 전 직원 대상의 스마트팩토리 이해 교육은 그래서 필수적이다.

두 번째는 ‘보유 역량’이다. 역량은 직무에 대한 역량과 문제해결 역량으로 나뉘어진다. 오퍼레이션 성과의 향상을 위해서는 현재의 문제를 발굴하고 해결하는 능력이 반드시 필요하다. 지금까지의 한계를 넘어설 수 있도록 더욱 정교한 접근과 더불어 밸류체인을 아우르는 넓은 시야가 필요하다. 수준 높은 문제해결에 익숙한 구성원들을 가지고 있다는 것은 스마트팩토리 성공에 그만큼 우위에 있다는 뜻이다. 기업마다 보유한 역량의 수준이 같을 수는 없다. 스마트팩토리 추진에 현 수준을 고려한 교육이 병행되어야 하는 이유다. 새로운 아웃풋(Output)을 위해서는 새로운 인풋(Input)이 들어가야 한다. 디지털 기술이든 도메인 기술이든 필요한 교육이 필요한 대상에게 필요할 때 지원되어야 한다.

마지막으로 ‘실행 체계’다. 공감대를 기반으로 스마트 과제를 발굴하고 해결하는 역량을 최대한 효과적으로 펼치기 위해서는 과제를 추진하고 지원하는 체계가 합리적으로 구축되어 있어야 한다. 스마트 과제는 영업부터 구매, 연구개발, 생산기술, 생산 및 현장까지 포함하는 극도의 교차 기능(Cross-functionality)과 더불어 작은 시행착오를 반복하며 성공해야 하는 어려운 과제다. 과제 추진 절차 및 협업 체계, 장애요인을 해결하고 모멘텀을 유지해줄 수 있는 지원 체계가 성공의 기반이 된다. 특히 스마트팩토리 추진이 기존 과제 활동과 별도로 추진되는 것은 현업의 거부감을 만드는 접근이다.

공감대, 보유 역량, 실행 체계는 결국 기업의 혁신역량이다. 혁신의 목적은 기업의 경쟁력을 만드는 것이고, 경쟁력은 과제를 해결하면서 창출되는 성과가 만들어내는 것이다. 스마트팩토리가 회자되기 훨씬 이전부터 기업들은 혁신활동을 추진해왔다. 생산성과 품질을 높이고, 원가를 절감하는 공장의 목표가 달라지지 않는 한 기존 혁신활동과 스마트팩토리의 목적은 달라질 수가 없다. 스마트 기술을 활용하여 누가 더 빠르고 효과적으로 성과를 창출할 수 있는가가 스마트팩토리 시대의 경쟁력이며, 실행력을 만드는 혁신활동의 수준이 그것을 좌우한다. 도요타의 혁신 체질은 스마트팩토리 시대에도 여전히 효과를 발휘할 것이다.

스마트팩토리 구축은 지속적으로 스마터(Smarter)한 공장을 만들어가는 실행력 높은 체질을 가지는 것이 본질이다. 스마트팩토리 구축 과정은 구성원들의 실행력을 확보할 수 있는 좋은 기회로 활용되어야 한다. 돈으로 구축한 경쟁력은 지속되지 못한다.

민경도 가온파트너스 상무  |  expert@econovill.com  |  승인 2020.09.01  11:11:25

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#이코노믹리뷰, #우한, #도요타, #투자, #공장, #자동차

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