<삼성인, 아마조니언 되다> 김태강 지음, 매일경제신문사 펴냄.

삼성전자에서 LED 신규 칩개발 직무를 경험하고 프랑스 인시아드 MBA를 마친 후 아마존으로 이직하여 시니어 제품담당자로 재직중인 저자가 두 글로벌 기업의 조직문화를 비교했다. 두 기업의 업종이 질적으로 다른 만큼 조직문화의 우열을 가릴 일은 아니다. 저자도 두 기업은 각자의 상황에 맞는 최적의 조직 문화를 도입했고 이를 잘 유지하고 있다고 말하고 있다.

삼성전자는 대부분 한국기업이 그러하듯 점심을 가급적 함께 먹으려고 한다. 필자가 느끼기에 ‘전우애’가 넘친다. 조직 전체적으로도 팀의 화합을 중시한다. 프로세스와 결재 시스템이 체계적이다. 결과물을 효율적으로 낼 수 있도록 프로세스들이 잘 정립되어 있는 것이다. 회의와 보고 때는 PPT를 사용한다.

신입사원에게는 최대한 많은 정보를 제공하고 일정기간 집중적으로 교육을 한다. 밑에서부터 차곡차곡 쌓는 수련의 과정이다. 근속연수와 평가로 승진하는 구조를 갖고 있다.

반면 아마존에서는 점심시간이 따로 없다. 배고픈 사람이 배고픈 시간에 알아서 식사한다. 자리에 앉아 일하면서 식사하는 사람들도 적지 않다. 점심시간에 개인 약속을 잡는 경우도 많아 함께 식사를 할 일이 별로 없다.

아마존은 ‘검소함’을 최고의 가치로 삼는다. 무료 점심도 없고 임원이라고 해도 항공기 일등석이나 비즈니스석이 주어지지 않는다. 아마존은 직원들에게 꼭 필요한 것만을 제공하고, 이렇게 절약한 돈을 다시 제품에 투자해 고객들이 더 싼 가격에 물건을 살 수 있도록 한다. 이 것은 모든 것을 고객에게 돌려주자는 아마존의 고객 집착 정신과도 통한다.

아마존은 개인주의를 보장하며 사회적 응집성을 좋아하지 않는다. 직위에 관계없이 스스로 결정할 수 있는 권한을 부여된다. PPT는 없고, 보고는 텍스트로 작성하는 서술형 문서로 이뤄진다.

아마존은 매번 백지에서 시작한다. 신입사원에게 최소한의 정보를 주고 스스로 부딪히면서 경험하게 한다. 아마존은 끊임없이 도전하는 시간이다. 근속연수에 따른 승진이 없다.

아마존은 직원들에게 주인의식을 갖게 한다. 제프 베조스는 아마존의 각 팀은 피자 두판을 나눠 먹을 정도의 팀원만 있으면 충분하다고 말한다. 이른바 ‘피자 두판의 원칙’이다. 많은 사람이 모여 일할 경우 오히려 업무 효율성이 떨어지기 때문이다. 그 결과 직원들은 엄청난 결정권을 얻게 되는데 이는 아마조니언들이 주인의식을 갖고 일할 수 있는 밑거름이 된다. 뿐만 아니라 업계 최고 수준의 연봉과 주식을 제공한다. 직원들이 주주가 됨으로써 회사 성과에 더 깊은 관심을 갖게 한다.

아마존의 ‘리더십 원칙 14’는 이런 내용이다. 고객에게 집착한다(Customer Obsession), 주인의식을 갖는다(Ownership), 발명하고 단순화한다(Invent and Simplify), 리더는 정확하고 옳아야 한다(Leaders are right a lot), 계속 배우고 호기심을 갖는다(Learn and Be Curious), 최고의 인재를 채용하고 육성한다(Hire and Develop the Best), 최고의 기준을 추구한다(Insist on the Highest Standards), 크게 생각한다(Think Big), 신속하게 판단하고 행동한다(Bias for Action), 절약한다(Frugality), 다른 사람의 신뢰를 얻는다(Earn Trust), 깊게 고민한다(Dive Deep), 소신을 갖고 반대하거나 받아들인다(Disagree and Commit), 성과를 낸다(Deliver Results)

아마존에서 일하는 방식 7가지는 다음과 같다. ▲고객을 우선시한다 ▲나의 업적을 널리 알린다 ▲타인의 시간을 함부로 사용하지 않는다 ▲과정보다 결과를 중요시한다 ▲가만히 있는 것보다 빠른 결정을 내리는 것이 중요하다 ▲모든 결정에는 데이터가 있다 ▲현재 할 수 있는 최선의 단기 목표를 설정한다.