일은 사람이 한다.그래서,실수도, 실패도 할 수 밖에 없다.하지만,이 둘은 엄연히 다른 개념이다.단지, 보는 사람의 관점에 따라,속한 조직의 비즈니스 규모 및 성격에 따라 각각 다르다고 볼 수 있다.안타깝게도 이 둘을 구분할 수 있는 명확한 기준을 찾기 어려웠다.

<우리는 실수할 수 있는 인간이다>

하지만,최근에 이 둘을 구분할 수 있는 기준을 코칭 과정 속에서 우연치 않게 발견했다.전제는 “조직 일 대부분은 조직을 유지 존속시키기 위한 뫼비우스의 띄 같은 반복 순환하는 시스템에 의해움직인다.”는 것이다.

따라서,그 안에서 주어진 방향과 궤적에 따라 사람이 맡은 바 임무에 최선을 다해서, 정해진 최소한의 역할과 책임을 수행하는 것은 물론이고,그때마다 조직에서 기대하는 성과 책임을 다하기 위해 개인적으로 변칙 또는 변수들을 다르게 주는 등의 감당 가능한 과정 상의 변화를 추구하는 것이다.

여기서 개인 단위의 실수가 발생한다.첫째 ‘스스로에게 너무나 과도한 기대를 한 나머지, 그 기대를 충족하기 위해 도가 지나친 목표 달성의 시도를 하는 것이다.둘째 기대를 오히려 축소하여,생각보다 미진한 결과를 내어, 조직이 원하는 결과물을 가져오지 못하는 것이다.셋째,조직이 제시한 시스템을 이해 못해,자신의 업무에서 전혀 엉뚱한 결과물을 내는 것이다.

그리고,이러한 실수를 보완하기 위해 우리는 조직 시스템 속에 들어가 일을 한다.시스템이 일의 방향과 범주 등을 구분해주고,심지어 각각의 담당자가 어떤 수준으로 일을 얼마 동안 어떻게 해야하는 것까지 가이드 해준다.

하지만,시스템을 설계한 이도,그 시스템을 이해한 이도,실제 구현하고 실행하는 이도 모두가 ‘사람’이기 때문에 그 사이사이에 빈틈은 늘 존재할 수 밖에 없고,당연히 실수는 비일비재할 수 밖에 없다.

따라서,실수는 사람이 하고,실패는 조직이 한다.물론,개인의 실수가 반복되고,그것이 실수인지 모르고 지속되면서 결국 조직은 실패를 겪는다.대신에 그 실수 때문에 실패가 나타나기도 하지만, 거의 대부분은 시장 실패가 비즈니스 실패의 직접적 원인으로 작용하는 경우가 대다수다.

<조직은 실수와 실패를 구분할 수 있어야 한다>

그러한 측면에서 조직 나름의 실수와 실패를 구분하는 기준 마련이 시급하다.특히 요즘과 같은 불경기, 불확실,불완전의 三不시대에서는 무엇이든 안심할 수 없기 때문이다.어디서든 조직을 위태롭게 할 수 있는 개인 단위의 실수, 이것이 번져 조직 단위의 위기를 초래할 수 있기 때문에 이를 관리하기 위함이다.

개인 단위의 업무 등에는 늘 실수가 동반될 수 밖에 없고,대게는 단순 시행착오가 전부이다.여기서 경계할 것은 이것이 조직내 비효율로 자리잡아 누군가에게 병목현상을 벌이거나,소통 자체를 막게 하는 원인이 될 수 있음을, 시스템을 유지/보수하는 이가 늘 경계해야 한다.

그 경계는 비즈니스 시스템을 충분히 이해하고,그들이 걸어온 길에 대한 경험치가 많은 이와 상대적으로 적은 이가 같은 업무를 한다고 볼 때,극명하게 갈린다.당연히 전자의 사람이 실수를 할 가능성이 높다.

하지만, 이들의 매너리즘에 빠진 업무 방식과 태도가 아이러니하게도 조직의 실패를 가져올 수도 있다. 이른바 ‘하던 대로’가 조직의 발목을 잡아,그들의 색을 시장으로부터 돋보이지 않게 만들어 고객의 선택(시야)으로부터 멀어질 수도 있다는 뜻이다.

실수와 실패는 그야말로 한 끝 차이이다.그리고,그것이 조직의 성공과 실패로 연결되는가 그렇지 않는가 또한 한 끝 차이이다.그렇다면,이를 제대로 관리해야 할 관리자 또는 리더가 각 담당자의 실수를 충분히 감싸 안고,그들이 실수를 통해 배우고 성장하여,조직의 실패를 막는데 기여할 수 있는 기회를 줘야 한다.

이른바 감당할 수 있고,용인 가능한 개인 단위의 실수를 통해 성장할 기회를 줘야 한다는 뜻이다.그 실수가 결국 조직의 성공까지는 아니지만,적어도 실패로 가는 것에 대한 버팀목이 되어줄 수 있기 때문이다.그만큼 실수한 경험치에 따라, 이를 그냥 지나치지 않고,꾸준한 반성에 따라 다른 결과를 가져올 수도 있다.

따라서 권한이 상대적으로 적은 개인 단위의 일을 오히려 실수투성이로 만드는 것도 방법이다.비즈니스 혹은 직무에 따라 차이는 있겠지만,일단 감당 가능한 실수를 계속해서 저지를 수 있도록 조직이 그 판이 되어주는 것이다. 마치 이제 막 출발한 스타트 업이 자신의 길을 찾기 위해 여러 비즈니스 모델을 차용하여 운영해보는 것처럼 말이다.

<사람의 잘못 보다 때로는 시스템이 잘못이 더 크다>

대신에, 각각의 사람들이 하는 실수를 바로 잡을 수 있는 시스템도 함께 성장시켜야 한다.가장 말단의 담당자의 실수가 비즈니스 전체를 흔들 수 있지만,의사결정 과정에서 당연히 걸러질 수 있도록 말이다.

단순히 ‘딴지’를 걸어서, 쉽게 기획(안)이 통과되어 실행하지 못하도록 하는 것이 아니다.의사결정체계와 과정을 만들고,그 과정상의 제대로 된 논의를 할 수 있는 문화를 만들면서, 제대로 일할 수 있는 ‘문화’를 만들어가는 것을 말한다.

이렇게 하는 이유는 다른 것 없다.단기적으로는 회사가 가진 일하는 방식(문화)을 계속해서 새롭게 다잡아 효율 및 효과적으로 일을 하기 위함이다.또한,이를 주도하고 만들어가는 리더가 가지게 될 리더십을 성장시켜,조직 성과 향상에 기여하기 위함이기도 하다.

중장기적으로는 시스템을 만들고 완성도를 높여가는 과정 속에 차기 리더를 발굴하고 육성하기 위한 여러 장치를 마련하기 위함이다. 또한,개인의 저지르게 될 실수를 모아서,조직 차원의 대응책을 만들어 시스템으로 이를 보완하기 위함이기도 하다.

물론,모든 실수에 대해,크고 작은 실패가 되지 않기 위한 것이 가장 큰 목적이다.물론 100% 통제는 불가능하다.하지만,적어도 ‘감당 가능한 범위 안의 실수와 실패’가 조직 성장의 좋은 자양분이 되는 것은 물론,그렇게 성숙된 시스템(일하는 방향과 문화가 적절히 잘 섞인 조직) 속에 자연스럽게 성장하는 개인이 탄생하여, 조직에 다시 또 긍정적 영향을 미칠 수 있다.

<결국,시스템 설계 및 관리자에게 모든 책임이 있다>

인지상정(人之常情),그야말로 사람이 하는 일이기 때문에, 실수할 수 있다.다만,이 실수에 대해 조직 차원에서 어떻게 대응하고, 실패로 번지지 않기 위해 어떤 재발방지 대책과 함께, 단기적으로 얼마나 업무개선을 위해 노력 했는지에 따라 시스템 설계자, 관리자, 조직의 리더의 역량 수준이 결정된다.

조직을 만든 것은 결국 사람이고,그 과정 속에 실수는 어쩔 수 없이 발생한다.단,그 실수를 어떻게 처리 했는가에 따라 그들 뿐 아니라,그 조직의 수준이 결정된다.당연히 그 수준은 혼탁한 시장 속에서 조직의 명운을 결정하게 만든다.고로 모든 책임은 리더에게 있다.

다시 한번 정리하지만,조직 속 실패와 실수를 판가름하는 기준은 다른 것 없다.실수는 개인 단위의 오류이고,그 오류들이 모여서 조직 단위의 ‘실패’가 발생한다.따라서,이를 방지하기 위하여 개인의 ‘허용치가 정해진 실수’가 무엇이고,이에 대한 조직의 가이드라인이 있어야 한다.

실수를 해도 되지만,이 정도 규모의 실수를 막기 위해 우리는 우리만의 의사결정체계를 만들고 운영하는 것을 말한다.이런 부분이 없이, 어떤 조직도 중장기적 성장 또는 지속 가능 경영의 실천은 불가하다.

또한,개인의 생존 측면에서도 ‘실수 없는 커리어’는 의미 없다. 15년 동안의 경험을 되돌아 볼 때,가장 많이 배웠던 것은 실수였기 때문이다.그 실수할 기회를 줄 조직이 결국 건강하다고 볼 수 있다.