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[김영학의 직장에서 살아남기] 조직과 함께 걷는 법
김영학 이직스쿨 대표  |  careerstyling@gmail.com  |  승인 2018.11.04  20:24:23
   

“당신은 ‘생존’하기 위해 어떤 노력을 했나요?” 이직스쿨을 찾아오시는 분들에게 늘 드리는 질문이다. 또한 하루, 일주일, 한달 등 일정한 주기에 걸쳐 스스로에게 묻는 중요 질문 중 하나이다.

이 질문은 두 가지 방면으로 해석이 가능하다.

전자는 “얼마나 벌었는가” 즉, 생존에 방점을 찍고 해석하는 것이다. 물론 매출과 이익 등을 중심으로 판단하는 것이 무엇보다 중요하다. 하지만, 그건 절대 의도할 수 없는 지표들이다. 일부에서 노력하면 된다고들 하지만, 거의 불가능에 가깝다. 매출이 나오지 않는 원인은 찾을 수 있지만, 오르지 않는 이유를 안에서만 찾기는 무리가 있다. 일정 이상의 매출을 만들고 싶지 않은 이들이 어디에 있겠나.  

그래서 실질적으로 내가 만들거나 관리할 수 있는 지표에 집중하라고 조언한다. 단, 그 지표가 결국 매출과 이익 등의 먹고사니즘에 연결될 수 있도록 이전 단계를 관리하는 것이다. 가급적 스스로 통제 가능한 지표들을 통해 원하는 목표와 과정 사이의 상관 및 이해 관계를 구체화하여 원하는 결과가 나타날 수 있도록 끊임없이 조정 및 관리하는 것을 말한다.

그래서 무작정 ‘생존’보다는 ‘노력’에 방점을 찍는 후자가 더욱 중요하다. 나 같은 경우에는 ‘얼마의 글 또는 콘텐츠를 발행했고, 이를 위해 얼마의 책과 컨텐츠를 읽고 해석했으며, 이를 통해 얼마의 시간 동안 책상에 진득하게 앉아 글을 써냈는가’, 추가적으로 ‘몇 사람의 사람을 만났고, 그들에게 어떤 이야기를 전해주었는가’를 계량화하여 관리한다.

물론 이를 통해 원하는 정도의 매출과 이익의 관계는 아직 밝히지 못했다. 다만, 당장 쉽게 관리할 수 있는 것은 비용을 어떻게 사용할 것인가의 문제이다. 그래서 꼭 필요해보이는 곳에 시간과 비용을 투자하고 있다. 부득의한 지출은 방지할 수 없기에 꾸준하게 긴축정책을 사용하는 것이다.

그리고 각각의 지표의 추이를 통해 어떤 부분에 집중하면, 원하는 결과 및 상태에 도달할 수 있을지를 끊임없이 실험 중이다. 물론 해보지 못한 것도 많고, 그 중에 우선적으로 쉽게 접근하고 지속할 수 있는 것 위주로 추진 중이다.

그리고 이를 하나로 엮는 작업을 진행 중이다. 자체적으로 하는 여러 활동 중에 바라는 상태에 이르는데 필요한 Feed Back Roof system을 구축하는 것이다. 해당 시스템에 어떤 리소스를 만들고 고객이 될 만한 이들에게 흘려 보내는가에 따라 다른 결과가 나올 것이기 때문에, 최대한 경험 가능한 경우의 수를 커지기 이전에 해보는 것이다.

사실은 후자의 활동, 원하는 상태에 이르게 하기 위한 확실한 꾸준한 활동 없이는 매출, 이익 등의 지표 개선이 어려울 수 있다. 기존의 활동을 멈추고, 앞으로의 활동만을 위한 전략을 세울 수 없는 것처럼, 기존과 신규의 조화, 또는 구(舊)와 신(新)의 조화는 쉽지 않은 것이다.

그래서 이를 다이어트에 비유하면, 다이어트의 목적을 설정할 때 무엇으로 하는게 좋은가, 어떤 내용으로 해야만 지속 가능한 동기부여가 될 것인가에 대해 고민한다. 동기부여는 무조건 필요하기에 꼭 타인과 이를 공유해야 한다.

그래서 함께 할 수 있는 파트너를 구하는 것부터 시작한다. 단순히 목표를 공유하는 것이 아닌, 선의의 경쟁 또는 일종의 윤명공동체를 말이다. 그와 어떤 목적으로 어느 정도의 기간으로 어떤 방법으로 어떤 몸매가 될 것인지를 각자 점검해준다.

명확한 목표의 설정과 함께, 기존의 활동이 과연 목표 달성과 어떤 인과 관계가 있는지 우선 살펴본다. 또한 효과 및 효율적으로 다이어트를 하기 위해 목표에 따른 관리 해야만 하는 지표가 무엇인지 서로 체크한다. 단, 목표에 따라 관리 지표가 달라질 수 있음을 염두 해야한다.

그리고 이를 실행하는 과정을 공유함으로써, 서로가 서로에게 그대로 힘이 되도록 꾸준히 독려한다. 원하는 상태를 떠올리면서 무거운 기구를 들고 나르며, 당장 빠르게 그 상태에 이르기 보다는 적정한 속도로 나아가고 있는지를 서로 관리해주는 것이다.

문제는 대부분의 조직에서 리더와 직원 사이의 관계를 위처럼 실행하지 않는다는 것에서 문제는 발생한다. 물론 입장 차이가 있기 때문에 그럴 수 있다고 할 수 있지만, 대부분 이를 간과하고 방임하는 경우가 많다.

그저 있겠거니 하고, 만약 있더라고 해도 이 부분을 깊이 있게 다루거나, 실제 직원의 입장에서 깊이 있게 고민하지 않는다. 당연히 조직을 자신의 돈벌이 수단 그 이상도 이하도 아닌 딱 그 정도만 하기 때문에 브랜드의 철학은 퇴색되기 일쑤다.

직원이 리더를 자신의 성장을 기반한 생존을 위한 파트너, 리더도 마찬가지로 직원과 같이 생각한다면 적어도 비전 공유 및 철학에 대한 공감을 얻으려고 하는 활동을 게을리 하지 않을 것이다.

입장 차이는 있지만, 그 입장을 인정하고 서로가 서로에게 해줄 수 있는 것을 생각하고 이를 꾸준하게 상대방을 위해, 그 가치를 증진시키기 위해 노력해야한다.  

일명 ‘혼이 담긴 구라(레인메이커 中)’, 브랜드에 철학을 담고, 그 철학이 고객에게 적절하게 전달될 수 있도록 과정 자체에 세심함이 묻어나 진정성으로 꽃을 피울 수 있어야 한다. 고객 중심적으로 고객에게 흐르는 구성되어야 하는데, 그저 ‘전달’ 행위에 국한되어 특별히 무언가가 이루어지지 않으면서 서로가 서로에게 서운함을 떠안게 된다.

직원은 리더 및 조직에게 자신이 바라는 상태를 입사시 지원동기와 입사 후 포부에서부터 솔직하게 밝히고 이를 실현 가능한지를 타진해봐야 한다. 당연히 입사 이후에는 이를 실현하기 위해 최선의 노력을 기울이고, 곧 조직의 목적에 부합한 활동임을 증명해야 한다.

반대로 리더는 직원이 설정한 세세한 목표가 실현되어 직원이 성장하여 조직의 생존에 기여할 수 있도록 기회를 제공해야 한다. 그 기회는 적절한 역할과 책임, 권한 부여를 통해 스스로 무언가 결정하고 실행할 수 있도록 배려하는 것이다.

이 모든 것은 직원과 리더(조직), 리더와 직원이 서로가 서로를 파트너로 생각할 때 가능한 일이다.

그래서 이를 위해 첫째, 함께 일을 본격적으로 시작하기 이전에 상호간의 바라는 상태에 대한 명확한 이해가 선행되어야 한다. 이는 혼자가 아닌, 누구와 무언가를 함께 하고 싶은 모두에게 해당되는 조건이다. 분명 한 조직에 있으면서 어딘가로 ‘함께’ 갈 것이 분명한데, 그 방향으로 나아가는 것도, 나아간 이후 성장을 통해 이르게 된 상태도 상당히 모호하고 심지어 공감과 공유를 얻은 상태도 아니다.

그러다 보니, 누군가 다른 방향을 보고 있는 것도 알아차리지 못하는 경우가 태반이다. 당연히 개인과 조직의 성과 차이가 벌어질 수 밖에 없는 것이다. 직원의 성과와 조직의 성과가 반대로 나타나는 역전 현상이 벌어지는 것이다.

둘째, 일은 늘 변하기에 첫번째 공감과 공유 활동을 수시로 해야한다. 우리의 일은 확실하게 정하고 출발할 수 없다. 늘 상황에 따라 변하기 마련이다. 심지어 목적 및 목표도 미세하게 조정이 필요한 경우가 태반이다.

이를 대비하여 직원과 리더 사이의 크로스 체크는 필수이다. 리더에게 무작정 맡기고, 이를 받아서 실행만 할 것이 아니라, 방향에 대한 점검을 실무자 입장에서 꾸준하게 체크해줘야 한다. 반대로 리더는 직원의 이야기를 귀 기울여 듣고 현재 변화의 흐름 또는 과거의 경험에 빗대어 조직과 개인 모두가 생존 가능한 결정을 할 수 있도록 노력해야 한다.

셋째, 크고 작은 결과에 따른 적절한 피드백 과정을 밟도록 한다. 앞서 언급한 것처럼 우리의 일은 대부분 원인과 결과를 어떻게 평가하고 다음을 준비하는가에 따라 차이가 발생할 수 밖에 없다. 당연히 바라는 상태에 일정 기간 동안에 얼마나 도달했고, 초과 또는 미달되었다면 왜 그랬는지 평가가 필요하다.

대신에 해당 평가는 더욱 나은 결과를 위한 평가이고, 측정에 가까워야 한다. 누군가를 상 또는 벌을 주는 것은 부차적인 문제이다. 그래서 때로는 객관성을 더하기 위해 해당 프로젝트에 참여한 이들을 포함, 연관된 다양한 이들의 이야기를 들어보고 구체적인 보완책을 마련해야 한다.

위에서 정리한 세 단계의 꾸준한 반복을 통해 스스로를 바라보고, 그 과정을 누군가와 공유하며, 다시 또 현업에서 더욱 나은 결과를 위해 어떤 과정을 변화시켜야 하는지를 검토하고 적용하고  다시 또 피드백 하는 것이다.

이를 간단하게 정리하면, 누군가와 공동의 목적 달성에 노력한다고 가정할 때, ‘① 목표에 대한 합의점’을 찾기 위한 충분한 교감의 시간’, ‘② 목표에 도달하기 위한 다양한 방법론의 공동 평가’. ‘③ 책정된 방법론의 다각도의 검토 및 실행’, ‘④ 실행 이후의 나타난 결과에 대한 공유 및 후속 대책 마련’ 등의 과정을 통해 최대한 과제의 진행 전후의 세세한 활동을 관리하면서 원하는 상태에 이르기 위한 구체적인 노력을 하는 것이다.

물론 글의 제목처럼 결국 생존은 맞다. 다만, 생존이라고 다 같은 생존이 아니다. 기왕이면 ‘먹고사니즘’을 뛰어넘어, 자아실현에 가깝게 스스로를 이끄는 것이 더욱 낫지 않을까 싶다. 그래서 ‘생존하고자 하는 상태’에 우선 집중하고 그 다음으로 다양한 방법의 구체화 및 실행이 이어지는 것이다.

단, 개인의 생존하려는 상태는 조직이 가진 비즈니스 방향성과 합의를 이루도록 해야 한다. 개인이 되고 싶은 모습이나 방향에 맞춰서 노력을 하고 있는지, 만약 하고 있다면 그것으로부터 얻고자 하는 최소한의 반응이나 효과는 얼마나 되는지, 부족한 부분을 보조하기 위해 추가적으로 있어야 하는 활동 등은 무엇인지 말이다.

그리고 그것이 조직이 바라는 것과 얼마나 연관 지어 설명할 수 있는지를 바로 보는 것이다. 물론 당장은 의미가 없다고 볼 수 없다. 하지만, 그로 인해 더 오래도록 그 일을 할 수 있는 지속성을 가질 수 있다면, 그걸로 큰 의미가 있다고 생각한다.

그래서 기업과 개인은 서로간의 생존 상태에 대한 심각한 논의가 늘 있어야 한다. 물론 기업과 개인은 이 지점에서 충돌한다. 기업은 끊임없이 매출과 이익을 목표로 삼아 개인들에게 각종 압박을 제공한다. 일종의 무언의 폭력이라고 봐도 무방하다. 어쩔 때에는 다소 무분별하다고 느껴질 때도 있다.

하지만, 여기에 대항하여 내가 원하는 방향으로 스스로를 이끄는 힘과 그 힘을 만드는 시스템을 만드는 두 가지 축이 원활하게 돌아가게 만들도록 노력해야 한다. 그 노력의 결과로 생존하는 것이지, 무조건 생존만이 답이 아니다.

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