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[김영학의 직장에서 살아남기] 편 가르기
김영학 이직스쿨 대표  |  careerstyling@gmail.com  |  승인 2018.09.30  18:44:11
   

“당신은 누구 편입니까.” 여기서 편은 ‘便’을 말한다. 본래 뜻은 ‘편하다’ 할 때 쓰는 말로 어떤 무리를 여러 패로 나눠서 이를 지칭하는 말이다. 하지만 직장에서는 특정 파벌을 구분할 때 쓰는 말이다.

일종의 피아식별, 누가 적인지 아군인지를 이미 한 편인 하나의 조직에서 구분한다. 이게 과연 말이 되는 일인가, 그런데 습관적으로 조직 속에 여러 조직을 만든다. 조직에 있을 때도 그렇고, 조직을 나와서도 그렇고 왜들 그렇게 각자의 편을 만들거나 또는 누군가의 편인지 아닌지가 왜 그렇게 모두에게 중요한 일인지 모르겠다. 그게 필자의 솔직한 심정이다.

그런데 이를 또 ‘가른다’, 정확히는 구분을 통해서 임의대로 배분한다. 누가 기준을 잡는지는 모르지만, 적어도 그걸 당하는 입장에서는 다소 기분이 좋지 않다. 또한 한 배를 타고 목표로 하는 곳으로 나아가기 위해서 굳이 이렇게 편을 나눠서 일을 해야 하나 싶다.

대부분의 직장인들이 이직을 고민하게 되는 이유가 바로 ‘사람’이다. 이직스쿨에 찾아오는 이들은 대부분 사람에 대한 고민을 갖고 있고, 그 고민이 그(녀)와 나는 다른 편이라서 또는 같은 편이지만, 마음이 맞지 않고 계속 부딪혀서 문제가 된다는 것이다. 전자와 후자 모두 문제가 되는 것은 “한 조직임에도 왜 우리는 진정으로 같은 편으로서 일하지 못할까”에 있는 것이다.

재미있게도 그 사람 간의 갈등의 요인이 조직에서 자의 반 타의 반으로 만드는 ‘편’에 있다는 사실이다. 그 편은 사업의 주도권을 쥐기 위한 싸움에서 시작되어 그 편의 리더의 자존심 싸움으로 번진다. 이른바 개싸움이다. 치열하게 치고 받다가 결국 진짜로 싸워야 할 대상을 놓치는 경우가 대부분이다.

누구에 의해 시작되었을까, 답은 리더에게 있다. 우리는 조직 속의 누군가와 경쟁하는 것을 타인과 비교당함으로써, 혹은 사람을 다루는 전략에 의해 내부 경쟁을 당연시하게 여긴다. 리더가 계속해서 경쟁의 장을 열고, 그 속에 많은 이들이 참여해 서로 간의 쉽게 협력할 수 있는 편을 찾고, 그게 조직 속 팀과는 상관없이 파벌로 번져간다.

오히려 경쟁은 외부의 다른 기업으로 직접적인 경쟁 상대가 되는 이들이 돼야 한다. 조조가 펼친 전술처럼 내부의 위기를 외부의 경쟁자로 관심을 돌리는 일들을 하는 것이다. 혹은 마케팅의 시대 속 조금 더 고객 친화적인 비즈니스를 하고 싶다면, 고객이 될 이들의 생각을 바꾸는 것에 더 많은 노력을 기울여야 한다.

하지만성과 또는 결과 중심으로 생각하고 판단하다 보니 당장의 눈에 띄는 이들을 경쟁자로 인식하는 것 같다. 심지어 임의로 만들어진 경쟁 관계의 팀보다 더 높은 성과를 만들기 위해 그 팀의 흐름을 방해하는 일도 서슴지 않고 한다.

그러다 보니 조직의 성과는 낮아지지만, 팀 또는 특정 개인의 성과가 올라가는 역전 현상이 벌어진다. 나는 잘했고 높은 평가를 받았지만, 조직은 그에 준하거나 상응하는 성과를 만들어내지 못한다. 많은 조직이 이러한 문제를 겪고 있음에도 그 원인을 보통 시장의 탓으로 돌린다. 그게 속 편한 것이다.

편을 가르고, 그 편의 논리에 일을 하고, 결국 조직보다 편이 우선시된다. 이 모든 일을 조직의 리더가 만들었고, 더 문제는 그 원인을 조직 바깥에서 찾는다는 것이다. 결국 자신이 효과적이라고 했던 노력에 스스로가 덫에 걸린 꼴이 된다.

그래서 ‘편의 논리’에서 벗어나야 한다. 많은 직장인들이 팍팍한 조직 생활 속에서 기대기 위한 곳이 필요한 것은 이해된다. 하지만 그걸 심리적 위안의 장소로 삼아야지, 누군가에게 잘 보여 자신의 자리를 보존하기 위한 수단으로 사용해서는 안 된다. 그게 곧 오래도록 생존하기 위한 길이라고 해 다분히 정치적 의도만을 만들면, 결국 그 정치적 행보에 역행하기 마련이다.

이전에 썼던 칼럼에서도 말한 것처럼, 직장인에게 정치력을 요구해서는 안 된다. 오로지 일을 할 수 있도록 조직과 리더는 몰입의 환경을 제공해야지, 의도적인 경쟁 환경이나 문화를 만들어 어쩔 수 없이 편을 가르고 별도의 둥지를 만들 수 있도록 해서는 안 된다.

그래서 가급적 많은 기업의 성과관리 원칙에 “일과 사람을 분리하는 것”을 도입하기를 바란다. 죄는 미워하되 사람은 미워하지 말라는 논리를 일에도 도입해, 일을 잘하고 못하고를 사람의 됨됨이 또는 보여지는 태도로서 판단하지 않도록 하는 것이다.

예를 들어 성실함이 곧 일을 잘한다 혹은 못한다의 기준은 더 이상 최우선으로 사람을 평가하는 기준에서 제외해야 마땅하다. 최근 주목받는 넷플릭스처럼 인사정책상의 사람은 모두 배제한 채 오로지 일만으로 동료와 상관 등을 볼 수 있도록 하면서, 일하는 환경을 지속적으로 개선하기 위한 평가만을 지향하는 것, 일부 글로벌 기업에서 ‘사람에 대한 직접적 (상대)평가’등으로부터 탈피하려는 것을 말한다.

오로지 일로서 일에 대한 평가를 360도에 가깝게 다각도로 평가하고, 일에 참여하는 모습에서 어느 정도의 영향력과 성과를 기대할 수 있는지를 보는 것이다. 우리처럼 단순히 수직적으로 나의 의사결정권을 가진 윗사람이 평가도 함께 하는 것이 아닌, 모두가 모두를 평가할 수 있도록 하는 것을 말한다.

이는 일만을 보는 데 있어 결정적 요인으로 작용한다. 그렇다고 그 평가만을 맹신하기보다는, 조직의 목적 달성을 위한 도구로서 활용해야지, 누군가의 권력 유지 수단으로서 활용되지 않도록 서로가 서로를 감시하는 최소한의 기능만을 가동해야 한다.

본래 일은 목적, 구조, 과정으로 구성된다. 그리고 그러한 일이 합쳐져 조직의 일이 되고, 그게 또 하나의 비즈니스로서 고객과 다양한 가치를 제공하고 또한 받으면서 기업의 성장을 도모하게 되는 것이다.

그렇다면 하나의 조직으로 움직이게 하기 위해 당연히 부문 또는 팀으로 나눠서 각자의 일을 통해 서로에게 긍정적인 영향력을 행사하고, 이를 통해 조직이 바라는 성장을 목표 및 목적 달성을 위해 함께 노력하는 것이다. 그게 당연한 것이고 경영 또는 비즈니스의 기본이다.

하지만 끊임없이 한 조직 속에 편을 가르고, 이를 통해 조직 속의 또 다른 조직을 만든다. 일명 사조직, 그것이 많든 적든 간에 조직에 큰 도움이 되지 않는다. 그리고 ‘줄’이라는 이름으로 개인들의 커리어에 결국 악영향을 주게 되는 것이다.

개인들도 그런 부분에서 조직의 영향으로부터 최대한 탈피하려고 노력해야 한다. 사람보다는 일에 집중해, 오로지 자신의 일을 통해 주어진 역할과 책임을 최대한 수행하려고 노력하는 것이다. 이는 당연히 조직의 목적 달성을 통해 개인의 성장을 기대하기 위함이다.

또한 최소한 자리에 있으면서는 조직이 제시한 목적에 부합하도록 자신이 맡은 일에 대한 목적과의 연결성을 고려하고, 이를 위해 실질적으로 필요한 여러 일 중에 조직과 개인 중 어디를 우선순위로 할 것인지를 함께 하는 동료들에게 꼭 밝혀줘야 한다.

이 당연한 일들을 하기 위해 조직에 있는 것이고, 조직 안에서만이 이를 실현시킬 수 있다. 조직의 성장 방향과 개인 커리어의 목적이 최대한 일치하도록 서로가 서로를 배려해야 하는 것이다.

그런데 이런 부분에서 조직 내의 편 가르기가 개인에게 방해가 된다면, 조직을 떠날 수밖에 없다. 생각보다 많은 이들이 이런 이유 때문에 조직을 떠나는 선택을 하고 있다. 더 이상 이런 비극이 벌어져서는 안 된다. 편 좀 그만 가르자.

꼭 편을 갈라야 한다면 우선 조직 전체가 하나의 목적으로 움직이고 있는지 살펴보는 것으로부터 출발하자. 서로 다른 방향으로 움직이고 있다면, 그것만큼 큰 문제는 없다. 

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