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[김영학의 직장에서 살아남기] 당신의 동기(Motive)는 건강하십니까
김영학 이직스쿨 대표  |  careerstyling@gmail.com  |  승인 2018.09.16  19:07:57
   

번 아웃(Burn out) 증후군, ‘불타서 재가 되어 버리다’라는 뜻이다. 많은 직장인들이 이것 때문에 고생 아닌 고생을 겪고 있다. 과도한 노동시간에 비례하여 발생할 가능성이 높고, 자신과 맞지 않거나 어울리지 않는 일들을 맡거나 주변에 점차 늘어가는 이들이 주로 겪게 되며, 심하면 결국 절대 빠지지 말아야 할 ‘일하고 싶지 않은 슬럼프’에 빠지곤 한다.

애석하게도 OECD 국가 중에 가장 많은 근무시간을 자랑하면서(세계 2위), 모두가 과도한 노동 시간에 치를 떨고 있는 것 같다. 이를 줄이기 위한 노력은 범사회적으로 하고 있지만, 시간당 임금 상승, 52시간 근로시간 규제 등으로 다소 수그러드는 듯 하다.

그런데, 과연 노동 시간 또는 시간당 임금을 조정하는 것으로 개인들이 겪게 되는 번 아웃을 효과적으로 관리가 가능할까 싶다. 물론 해당 목적으로 시행하는 것만은 아니지만, 적어도 그런 류의 효과를 기대하고 정부나 기업에서 제도적 정비를 통해 청사진을 제시하는 것이 아닐까 싶다. 다시 말해, 개인들 삶의 균형(work and life balance)을 목적으로 근무시간 대비 손실된 임금을 보존하기 위해 상승 임금을 제시하는 것이 아닐까 싶다.

이들이 주장하는 논리는 이러하다. 범산업적으로 모두가 과도한 노동을 하고 있고, 이는 조직 또는 개인이 가져야 할 최소한의 경제적 효익 또는 부가가치를 위한 일이고, 달성해야 할 최소한의 목표라고 여기는 것이다. 이것이 결국 개인들 삶의 질적인 측면에 악영향을 미치고 있다고 보는 것이다. 과잉 생산이 과잉 노동을 가져왔고, 잉여 가치로서 구천을 떠돌고 있는 것이다.

다르게 표현하면, 일하는 시간이 과하여 소비를 위한 충분한 시간 확보가 어렵고, 시간만 통제 하려니 줄어든 시간만큼 근무시간 대비 손실된 임금을 보존해 주기 위해 최저 임금의 상승이 필요하다는 것이다. 이는 실제 노동의 효과성 측면의 국제적 형평성도 회복하고, 궁극적으로 소득 주도 정책에 도움을 준다고 보고 있는 것이다.

물론 저 논리 대로만 된다면, 모두가 이전 보다 적은 시간을 일하면서 유사한 임금을 보존 받을 수 있고, 확보된 시간 대비 임금 효율화 확보로 궁극적으로 내수 시장의 소비 촉진에 긍정적 영향을 미치게 할 수 있다. 이른바 경제 활성화를 위한 긍정적 선순환 구조를 만들어내는데 기여할 수 있다는 것이다.

충분히 가능한 일이지만, 어느 정도의 충분한 시일이 필요하다. 당장은 어렵다. 이는 사람들의 일을 대하는 인식의 변화가 있어야만 실제 효과를 발휘할 수 있다고 본다. 특히 동일한 시간 대비 업무 생산성을 위한 업무의 질적인 개선 활동이 개인을 포함, 각자의 일터에서 꾸준하게 뒷받침되어야만 가능할 것이다.

업무의 질적 개선은 당연히 현재 하는 일의 방법론의 개선을 뜻한다. 당연히 그 결과로 효율성(시간대비 노동의 효과)은 저절로 확보될 것이다. 일의 목적 달성을 위해 과정의 다양성을 가져오는 것으로 비즈니스의 비용 절감 측면에서도 꾸준하게 추진되어야 할 전략적 활동이다.  

하지만, 자칫 각 비즈니스가 과도한 인건비로 인해 어려움을 겪고 있다는 현상이 발견되어, 더 많은 사회적 비용이 들어갈 수도 있음에도 이런 부분의 노력이 다소 간과되는 듯한 분위기이다. 또한 최근 이런 부분을 가십 화하여 많은 언론사들이 앞다투어 보도하고 있으며, 가진 자와 가지지 못한 자의 대립으로 몰고가는 형국을 보이고 있기도 한다.

이를 위한 보완책은 결코 나라님이 할 수 있는 문제가 아니다. 가난은 나라님도 구제하지 못한다는 속담이 결코 21세기 지금에도 틀리지 않았다.

그렇다면, 그들은 어떤 노력이 필요할까, 답은 정해져 있다. 위와 같은 정책적 변화에 일희일비하기 보다 스스로가 가진 동기(motive) 또는 사기(morale)를 어떻게 하면 적절히 관리할 것인가에 촉각을 곤두세워야 한다. 문제는 동기(motive)다. 각 직장 속 개인 또는 많은 개인과 함께 일하며 힘을 주는 리더의 책임 문제에 가깝다.

생각보다 보통의 지식근로자가 가진 업무생산성은 시간 대비 무언가를 만들었다고 해서 생기지 않는다. 쉽게 말해, 생체의 에너지가 목적에 부합하는 특정 결과물로 나오는 알고리즘이 결코 아닌 것이다. 물론 배가 고프면 생각이 나지 않기는 하지만, 과거의 육체 노동자처럼 직접적 요인으로 작용하지는 않는다.

결국 얼마나 몰입할 수 있고, 그 몰입을 위한 환경에 얼마나 기민하게 대처하며, 원하는 목적 달성을 위해 과정 상의 변화에 따른 일의 완성도에 얼마의 노력을 기울이는가에 달려있다. 이는 결국 조직 및 개인들의 평소 꾸준한 노력이 결정하며, 우리가 일을 대하는 생각과 자세에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

따라서 주변 환경의 변화, 특히 미시적 환경 변화에 따른 제도적 정비는 빠른 사회적 합의 속도는 앞으로 더욱 가속화 될 것임을 믿고 지속적으로 의견표명을 해야한다. 물론 법이 가장 느리다고는 하지만, 예전과 같은 속도로는 시장의 속도를 따라 잡기는, 커녕 뒤에서 끌려갈 것이 뻔하기 때문에 사람들의 의견이 접수되어 점점 시간이 지날수록 개선된 시스템을 기대할 수 있기 때문이다.

이에 맞춰서 개인 및 조직 속 리더는 첫째, 스스로가 가진 동기도 환경에 가장 많은 영향을 받을 수 있기에, 스스로의 동기를 위해 변화 가능한 거시-미시적 영향 요인들을 꾸준히 이슈화하여 관리할 필요가 있다. 사람은 환경에 지배를 받는다. 이때 통제 불가능한 환경은 어디든 존재하기 때문에, 이슈 관리를 통해 최대한 불확실성을 관리하려 노력하는 것이다.

이는 정치, 경제, 사회, 문화, 기술 등의 사회(Society) 전반에 걸쳐 퍼져 있으며, 각 산업 속 단계별 고객의 니즈 변화에 따라서도 충분히 달라질 수 있다. 이러한 영향을 간과한 채 자신만의 길을 가거나 이들을 무시한 처사는 결코 오래가지 못하기 때문이다.

둘째, 위의 주변 거시 미시 환경 관리를 통해 결국, 일 자체의 통제력을 높여야 한다. 우리가 직장에서 하는 일은 유사한 일의 반복 및 순환을 통해 숙련도를 높여가는 것이다. 이때, 일과 연결된 사람간의 관계 혹은 조직 목적의 공감 여부와 사기(morale)에 따라서 실제 결과물의 차이가 나타날 수 있음을 감안해야 한다.

따라서, 일을 함께 하는 이들과의 커뮤니케이션의 양과 질을 높여서 하나의 목적을 향해 나아가고 있음을 늘 잊지 않도록 하여 가장 효과적인 방법으로 함께 일을 하는 문화를 만드는데 기여해야 한다. 당연히 그 과정은 투명하고 공정해야 하며, 참여하는 모든 이의 공감을 얻는다면 Best Way라고 말할 수 있다.

이는 보통 사람이 일에 대한 가지는 만족도는 누군가의 인정과 칭찬으로 대부분 결정되기 때문이다. 단순히 특정 결과만을 보고 일을 하는 이들은 극히 적다. 그렇다면, 일의 과정 중에 작은 단위 별로 원하는 결과가 나타날 수 있도록 쪼개고 이를 가지고 지속적인 피드백 루프를 만들어 일의 지속성을 통해 완성도를 높일 수 있도록 하는 것을 말한다.

셋째, 모두가 추구하는 조직의 목적을 해당 활동에 참여하는 모든 이들이 유사한 동기(motive) 힘을 가질 때 시너지가 날 수 있음을 고려하여, 리더는 개인의 동기도 조직의 사기(morale)에도 신경 써야 한다. 이는 리더만이 아닌 같은 조직 내 모든 이들이 함께 신경 쓸 수 있도록 늘 예의주시해야 할 것이다.

이는 조직 분위기가 곧 개인들의 동기로부터 나오고, 늘 상호 보완적 관계를 취할 수 밖에 없기때문이다. 따라서, 늘 사기가 꺾이지 않도록 조심하며, 최악의 상황에서 일 자체에 대한 의미를 잃어버리지 않도록 지속적인 상호간의 긍정적 자극을 줄 수 있도록 한다.

마지막 넷째, 동기(motive)와 목적(objectives)과의 관계를 잊지 않고 스스로가 지금 하는 일을 시작했을 때의 의미(meaning)를 잊지 않는 것이다. 보통, 일과의 권태기 또는 번 아웃(burn out)이 되는 이유는 그 의미를 스스로 잃어버렸거나, 변화된 환경에서 적응하지 못해서 나타난 결과라고 볼 수 있다.

따라서, 처음 가졌던 그 마음 또는 일을 통해 얻으려고 했던 목적을 현재 얼마나 달성했고, 앞으로 얼마나 노력해야지 달성할 수 있는지를 가늠해보는 것이다. 이는 대부분 직업(일)을 택할 때, 여러 요인이 있지만 궁극적으로 자신이 바라는 상태가 되기 위해 선택했을 가능성이 가장 높기 때문에, 이를 다시 한번 점검하는 것 만으로도 잊지 않을 수 있기 때문이다.

혹시 너무나 오랜 시간이 지나서, 일의 결과에 집중한 나머지 정작 중요한 것을 잊었거나, 시간 이 흘러 일이 가지는 의미가 퇴색했다면, 일의 의미를 현재 상태와 환경에 맞춰서 다시 잡으려고 노력해야 한다. 이른바 수시로 Job Crafting의 활동을 통해 동기를 잊거나, 잃지 않도록 꾸준하게 관리해줘야 하는 것이다.

간혹 이직스쿨에서 단순 동기를 잊은 정도가 아니라, 슬럼프에 빠지는 이들을 만나는 경우가 종종 있는데, 대부분 코칭과 상담을 통해 나아질 수 있는 경우가 대부분이다. 이들에게는 심리 치료와 함께 잃어버린 일의 의미를 되찾기 위한 상태를 회복한 이후, 새로운 일을 찾거나 직장을 옮기는 작업을 함께 진행한다.

섣불리 옮기는 것 만이 능사가 아니며, 어쩌면 인생 최악의 선택을 하게 될 가능성도 있기 때문에, 정말 힘들면 그만두는 것도 답이다. 잠시 쉬면서 잃어버린 동기를 회복하는 것이다. 

동기는 에너지 덩어리와 같아서 일과 관련된 여러 외부적 요인에 영향을 받을 수 밖에 없다. 각종 제도, 함께 일하는 사람들, 일의 목적성 변화, 일을 바라보는 스스로의 관점 변화 등 시간이 지남에 따라서 당연히 변한다고 여겨야 한다. 단, 그걸 내팽개쳐 두는 것이 아닌 적극적으로 관리할 수 있도록 해야 한다. 최악의 상황은 언제든 나타날 수 있기 때문이다.

그 관리는 결국 최악의 단계에 진입하지 않기 위함이다. 슬럼프는 생각보다 우리도 모르게 찾아오며, 한번 오면 쉽게 벗어나기 어렵다. 이를 위해 동기를 관리하는 것이다.

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