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은퇴한 4성 장군이 주는 리더십 조언“소통하고 소통하고 또 소통하라”
   
▲ 은퇴한 4성 장군 레스터 라일즈는 사람들과 잘 지내는 법, 타협하는 법, 소통하는 법을 배워야 한다고 강조한다.    출처= American Legion

[이코노믹리뷰=홍석윤 기자] 미 공군 4성 장군으로 퇴역한 레스터 라일즈는, 우주미사일시스템센터(Space and Missile Systems Center) 사령관, 탄도 미사일 방위기구(Ballistic Missile Defense Organization) 소장, 미 공군사령부부참모총장, 미 공군 군수사령부(Air Force Materiel Command) 사령관을 지냈으며, 현재 유나이티드 서비스 오토모빌 어소시에이션(United Services Automobile Association, USAA: 군 장교만을 대상으로 한 상해보험사) 이사회 의장과, 보다 효과적인 연방 정부를 표방하는 미국 민간 서비스 혁신 운동(Renewing America 's Civil Service Initiative)을 비롯한 수많은 이사회와 기구의 회원으로 활동하고 있다.

그가, 초당적 비영리 기구 ‘공공 서비스를 위한 파트너십’(Partnership for Public Service)에서 리더십과 혁신을 연구하는 톰 폭스 부회장과의 대화에서 리더십에 대한 그의 접근 방법, 직접적이고 정직한 의사 소통의 중요성에 대해 자신의 의견을 밝혔다.

군 복무 중 배운 주요 리더십 교훈은 무엇입니까?

군에 있는 동안 끊임없이 반복해서 배운 교훈은 나 홀로 독불 장군이 아닌 팀의 일원으로 일하는 것이 중요하다는 것이었습니다. 우리는 사람들과 어울리는 법, 타협하는 법, 소통하는 법을 배워야 합니다.

사람들을 이끌고 관리하기 위해 사용한 접근 방법은?

사람들은 항상 나를 남들과 어울리기 좋아하는 사람이라고 말했지요. 나는 다른 사람들의 이야기를 경청합니다. 나는 의사 결정에 그들의 생각을 반영하는 것을 소중하게 생각하고, 계획이나 문제, 도전에 대한 그들의 생각을 주의 깊게 듣습니다. 모든 사람이 도움이 되거나 도움이 될 잠재력을 가지고 있지요. 그러니 그들에게 자신의 아이디어와 생각을 자세히 설명할 수 있는 기회를 제공해 주어야합니다. 나의 관리 스타일을 설명하는 세 개의 단어가 있는데, 첫째가 소통, 둘째도 소통, 셋째도 소통입니다. 리더로서 여러분은 위로 상사와 소통해야 하고, 옆으로 동료들과 소통해야 하며, 아래로 여러분을 위해 일하는 사람들과 소통해야 합니다. 의사 소통은 또한 받아들이는 것을 의미합니다. 때로는 입을 다물고 다른 사람의 이야기를 듣기만 하는 것이지요.

그런 것을 어떻게 실천하는지 예를 보여 주십시요.

저는 USAA에서 이사회 의장을 맡고 있으며 여러 비즈니스 분야의 사람들과 이곳에서 일하는 사람들을 만나 그들의 문제와 그들이 하는 일을 더 잘 이해하기 위해 노력합니다. 그들이 하는 말에 귀를 기울이지요. 그냥 이곳 저곳 걸어 다니다가 그들의 책상에서 대화를 나누기도하고 복도에서 만난 사람들과도 이야기를 나눕니다. 직원들과 단체로 점심 식사를 하거나 임원 부부들과의 만찬을 통해 그들을 더 잘 이해하게 되었습니다. 그런 행동들을 통해 사람들과 진정한 관계를 맺는 것이지요.

   
▲ 레스터 라일즈의 현역 시절 모습. 출처= 미 공군


나쁜 소식 일 때에는 상사와 어떻게 의사 소통을 하나요?

미국의 미사일 방어 계획을 운영할 때, 나는 미사일 방어 계획을 지지하는 공화당 의회를 상대하고 있었지만, 당시는 클린턴 행정부 시절이었으므로 백악관은 미사일 방어 계획에 많은 돈을 투입하는 것을 마땅치 않게 생각했었지요. 나는 하원의원이든 상원의원이든, 내가 만나는 사람들에게 항상 똑같이 말했습니다. 계획의 좋은 점, 나쁜 점, 추한 점을 다 얘기했지요. 나는 모든 사람들에게 열린 마음과 투명한 태도를 취했습니다. 열린 마음과 투명한 태도, 그것이 비결이었습니다. 그래야만 상대를 가리지 않고 똑 같은 메시지를 전달할 수 있습니다. 모든 사람들이 내가 제시한 입장에 동의하지는 않았지만, 그들은 자신들이 어떤 부풀림이나 왜곡 없이 보고를 받고 있다는 것을 신뢰했습니다.

공군 내에서 대규모 민간 조직들을 관리하면서 인재를 채용하는 데 장애가 되었던 것은 없나요? 제대로 업무 처리를 못하는 사람은 어떻게 다루는지요.

특히 필요한 기술이 필요한 경우, 연방 정부 내에서 그런 사람들을 찾는 것은 시간이 너무 많이 걸리더군요. 그런 인재를 바로 찾아 계약 조건을 제시하고 그날로 즉각 계약서에 서명할 수 없었습니다. 거쳐야 할 번거로운 과정이 있었지요. 그것이 항상 문제였습니다. 때로는 제대로 일을 처리하지 못하는 사람을 대체하기 위해 다른 사람을 급하게 찾기도 하지만, 나의 경우, 그 기간을 신중하게 적용했습니다. 사람들이 ‘연방 정부는 늘 그런 식이야. 일을 못하면 사람을 바로 쫒아내지’라고 생각하기를 원치 않았기 때문이지요. 그러나 사실 제대로 일을 하지 못하는 사람은 매우 드물지만 그런 사람이 있어서 그들을 내보내야 하는 경우가 있어도, 바로 해고할 수는 없습니다. 거기에도 거쳐야 할 절차가 있죠. 그것 또한 장애물입니다.

리더를 육성하는데 민간 정부가 군에서 배워야 할 점은?

군대에는 젊은 장교를 위한 개발 프로그램이 있습니다. 왜 이 프로그램을 젊은 공무원에게까지 확대하지 않을까요? 그들이 공무원 20년차가 될 때까지 기다리지 말고 지금 바로 리더로 만들도록 해야 합니다. 그들이 처음 공무원에 입문하면서 그 같은 훈련을 시켜야 합니다.

개선되어야 할 연방 정부 대민 서비스 두 가지는?

미디어를 통한 광고, 즉 공익 광고나 종종 공무원의 업무를 보여주는 TV 쇼 같은 대민 홍보 프로그램이 있는 것으로 알고 있습니다. 내가 아는 공무원들 대부분은 자신의 일에 자부심을 갖고 있었지만 그들은 종종 부정적인 평가를 듣더군요. 나는 이들 공무원 개개인의 가치와 그들이 하는 일을 국민들에게 매일 이해시켜야 한다고 생각합니다. 국민들이 그들에게 감사할 수 있도록 말이지요. 두 번째는, 공무원들이 자신의 일을 완벽하게 끝내야 할 책임이 있다는 것을 알게 해야 한다는 것입니다. 일을 완벽히 끝내지 못하면 다른 조치가 취해져야 한다는 것이지요. 해당 공무원을 내보내는 것 같은 부정적인 조치를 말하는 것이 아니라 그들이 일을 더 잘 수행하기 위한 추가 교육을 시키는 것 같은 조치를 말하는 것입니다.

홍석윤 기자  |  syhong@econovill.com  |  승인 2018.08.04  12:33:07
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