[기업의 질문]

“상황이 하도 가변적이어서 우리가 지금 무엇을 해야 하는지 모르겠습니다. 앞으로 또 어떤 상황이 더 발생할지에 대한 감도 없는 상태고요. 직접 봤을 때 지금은 어떤 상황이고, 저희가 무엇을 해야 현 상황을 관리할 수 있을까요? 저희가 너무 혼란스러워서요.”

[컨설턴트의 답변]

바다 한가운데에서 폭풍처럼 휘몰아치는 높은 파도와 싸우더라도, 배 위에 있는 큰 나침반은 항상 일정 방향을 향하고 있을 것입니다. 파도의 울렁거림으로 나침반이 불규칙하게 움직인다고 그 나침반이 스스로 방향을 잃었다고는 볼 수 없습니다.

위기가 발생했을 때 조직도 나침반과 같은 자세와 마음가짐이 필요합니다. 해당 위기가 어떤 방향을 향할 것인지에 정확하게 예상하는 것만큼 중요한 초기 대응이 없습니다. 위기가 발전할 방향을 가장 쉽게 파악할 수 있는 방법은 ‘최악의 상황을 예측’하는 것입니다.

흔히 위기관리 전문가들이 “최악을 예상하고, 최악을 피하려는 노력을 하라”고 조언하는데, 그와도 관계 있는 의미입니다. 현재 상황을 면밀하게 들여다보면, 향후 어디까지 최악의 상황이 전이될 수 있을 것인지 알게 됩니다. 물론 상상하거나, 여럿이 모여 고민하는 주제로서는 심리적 거부감도 들 수 있을 것입니다. 하지만 최악의 상황에 대한 정확한 예측은 폭풍 속 나침반 같은 역할을 합니다.

일단 최악의 상황을 예상할 수 있다면, 거기까지 도달하는 과정도 이미 예상할 수 있다는 의미가 됩니다. 그 다음 중요한 단계는 그 판단 속에서 ‘위기관리 목표’를 세우는 것입니다. 이 또한 최고의사결정권자와 함께 숙련된 위기관리팀이 내려야 하는 아주 중요한 결정입니다. 정치적으로도 다분히 어려움이 있을 수 있습니다.

예를 들어 오너의 직원 폭행이 문제가 되었다고 해보죠. 그 폭행 자체는 아주 경미하고 법적으로도 처벌 대상에 미치지 못할 수 있습니다. 문제는 그런 사실이 전국에 알려지고 이것이 갑질이라는 프레임으로 대대적인 문제가 되는 경우입니다. 이 경우 내부적으로 가장 우선적 의사결정은 ‘이렇게 흘러가다 보면 최악에는 어떤 상황까지 예상할 수 있는가?’여야 합니다.

폭행당한 직원(원점)이 적극적으로 불만과 고발을 진행하고, 언론과 온라인에서 이를 전파하며 공분을 조성하고 있습니다. 이와 관련된 이전 제보들과 폭로, 추가 피해 경험자들이 쏟아져 나옵니다. 논란의 대상자가 늘어나고, 논란의 주제도 늘어납니다. 수사기관과 각종 규제기관이 움직일 것입니다. 압수수색이 진행되고, 공개소환이 개시됩니다. 정치권이 화를 내고, 청와대도 개입할 것입니다. 불매운동에 이어 시민단체의 집단소송이 개시됩니다. 최악의 경우 자사의 오너와 임원이 대대적인 법적 처벌을 받게 되고, 심지어 회사 사업에 치명적 데미지가 발생할 것입니다. 이 정도 최악의 상황이 지속될 것으로 예상되는 경우를 상상해 보죠.

그 다음은 ‘그러면 우리의 위기관리 목표는 어떻게 정해야 하는가?”를 고민할 차례입니다. 어떤 임원은 이와 관련해 “오너와 임원들의 사법 처벌까지는 가지 않아야 한다” 이야기할 수도 있습니다. 어떤 임원은 “수사와 규제기관이 움직이게 하면 안 됩니다. 그 전에 마무리합시다”할 수도 있습니다. 그런 논의를 통해 목표가 설정되면 그때부터 그 목표 달성을 가능케 할 수 있는 위기관리 실행이 진행되는 것입니다.

“수사와 규제기관이 움직이기 전 문제를 해결하자”는 목표가 세워졌다면, 그 이전 오늘이라도 빨리 대대적 사과와 배상 그리고 재발방지대책을 강력 발표하고, 고개를 숙이는 실행이 필요할 것입니다. 불만 직원(원점)에게는 압도적 지원을 해 관리하는 노력도 필요합니다. 그 외 수사나 규제기관이 자극받지 않도록 하는 다양한 사전 노력들을 집중 실행합니다. 이것이 목표에 의한 실행입니다.

대부분 “우리가 무엇을 해야 할까?” 묻는 기업은 이런 최악의 상황을 예상하지 않거나 못하는 경우입니다. 당연히 위기관리 목표도 설정하지 못하기 마련입니다. 폭풍 속에서 나침반을 던져버린 채 그냥 파도에 몸을 맡기면서 잔잔해지기를 기도합니다. 위태로울 뿐 어떤 관리도 불가능할 것입니다.