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[임진환 교수’s 영업 이야기] 영업직원 동기부여 방법6: 인센티브 제도의 고려 사항
   

금전적 보상은 영업직원을 위한 동기부여의 가장 강력한 방법이라고 할 수 있다. 특히 영업직원의 실적에 따라 지급하는 인센티브는 우수한 영업직원을 채용할 수 있는 금전적 보상의 수단이다. 다양한 기업에서 CEO보다 더 많은 보상을 받는 영업직원을 볼 수 있다. 그 영업직원은 목표 대비 실적을 초과 달성함으로써 거액의 인센티브를 받은 것이다.

우수 영업직원을 유치하고 유지하고 매출과 손익 등 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있는 인센티브 제도는 효율적이고 효과적인 동기부여 방법이다. 단 인센티브 제도를 운영할 때 몇 가지 고려해야 할 것이 있다.

 

첫째, 적용하려 하는 기업의 문화를 고려해야 한다

서구에서 시작한 인센티브 제도는 기본적으로 개인별 인센티브 제도를 원칙으로 한다. 목표를 팀으로 부여하지 않고 보상도 개인별로 보상한다. 철저하게 영업영역과 목표를 구분해 개인별로 부여하고 보상도 자기의 영업영역에서 나온 성과를 기초로 지급한다. 누구의 기여로 이 성과가 나왔는지에 관한 주관적 평가를 배제하는 것이다. 자기 영업영역에서의 성과인데 타 영업직원의 기여로 되었다고 하더라도 이 보상은 자기의 것이다. 주관적 평가가 들어가면 돈이 관련되어 있어 옳지 않은 상황을 만들 수 있기 때문이다. 기업의 문화가 개인별 성과보다는 팀웍을 중요시 한다면 개인별 인센티브는 적용하지 않거나 개인별 인센티브와 팀 성과급을 혼합해 적용하는 것이 맞을 수 있다. 개인별 인센티브가 좋은지, 집단별 성과급이 맞는지 정답은 없다. 기업의 전통과 문화를 바탕으로 시장 환경과 기업 전략을 고려해 적절하게 적용해야 할 것이다. 미국에서 실시한 한 설문조사에 의하면 미국 기업들의 80% 정도가 매년 인센티브 제도를 바꾸고 있는 것으로 나타났는데, 이 또한 한번 정한 인센티브 룰이 계속될 수는 없다는 것을 증명해 준다.

 

둘째, 공정한 목표 설정과 공정한 평가를 해야 한다

인센티브는 목표 대비 성과에 기준해 지급하기 때문에 인센티브를 많이 받기 위해서는 성과를 높이는 방법도 있지만 분모인 목표를 줄이는 방법도 있다. 목표를 가능한 적게 받는 것이 성과를 많이 내는 것보다 쉽다는 것을 영업직원은 안다. 따라서 목표를 배분하는 연초에 공정하게 객관적인 방법으로 목표를 배부해야 한다. 이는 여러 가지 자의적인 요소가 개입될 수 있기 때문에 타 부서에서 관리하는 것이 운영상 맞다. 지난 몇 년간의 실적과 올해의 시장 사이즈, 회사의 목표의 총 합계 등을 고려해 최대한 객관적이고 공정하게 배정되어야 한다. 평가도 자의적인 부분이 들어가지 않게 객관적으로 수행되어야 하며, 평가에 대한 합의가 객관성을 보여줄 수 있는 타 부서와 상위 관리자에 의해서 함께 수행되어야 한다. 인센티브 제도를 만들어 놓고 공정하게 운영하지 않으면 훌륭한 인재가 떠난다. 인센티브를 만드는 이유는 승부사 정신을 배양해 더 많은 성과를 내게 하기 위함인데 탁월한 인재가 회사를 떠나게 할 수도 있는 것이다. 옳지 않은 평가에 지속적으로 노출되는 유능한 인재는 공정하게 평가하는 기업으로 이직을 결심하기도 한다. 인센티브 제도를 만드는 것보다 공정한 운영이 더 중요하다. 만약 공정하게 운영하지 못할 것 같으면 차라리 인센티브 제도를 운영하지 않는 게 나을 수도 있다.

 

셋째, 기업의 전략과 인센티브 제도는 연계되어야 한다

기업의 전략과 개인별 인센티브 전략은 반드시 연계되어야 한다. 장기적인 기업의 전략이 인센티브 제도에 적용되어 같은 방향으로 움직이게 해야 한다. 기업의 전략이 바뀌면 인센티브 제도도 변화해야 하는데, 기업의 전략은 매년 변경될 수 있기 때문에 인센티브 제도도 그에 맞게 변해야 한다. 개인별 인센티브 제도는 회사의 재무 전략과 연계되어야 한다. 매출, 이익, 시장점유율, 성장률 등의 재무 목표와 일관성을 가져야 한다. 매출과 이익이 줄었는데도 불구하고 인센티브 총 지급액이 늘었다면 이 인센티브 제도는 잘못 설계된 것이다.

 

넷째, 객관적이고 단순해야 한다

인센티브 제도는 객관적이고 단순해야 한다. 계량화가 어려운 측정 지표는 공정한 평가를 어렵게 하고, 공정한 평가가 되지 않는다면 개인별 평가와 보상은 아무 의미가 없다. 또한 측정지표가 복잡하고 어려워 영업직원이 이해하기가 어렵다면 이 제도도 기업에 도움이 되지 못할 것이다. 매일 전투에 나가는 영업직원이 복잡한 측정 지표를 공부하며 실적을 내기는 어려울 것이다. 모순 관계인 두 측정 기준이 영업직원의 인센티브 평가 지표가 될 수도 있다. 합리적이고 과학적인 인센티브 평가 지표를 만들려다가 의미 없는 지표를 양산할 수 있다.

임진환 가천대학교 경영학과 교수  |  expert@econovill.com  |  승인 2018.02.19  18:34:36
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