<팀이 천재를 이긴다> 리치 칼가아드·마이클 말론 지음, 김성남·오유리 옮김, 틔움 펴냄
이 책은 성과를 내기 위해 팀을 어떻게 구성·관리할 것인지 상세히 설명한다. 일반적으로 경영진과 투자가들은 천재적 인재를 과대평가하면서 천재적 팀은 과소평가하는 경향이 있다. 하지만, 애플 제품 가운데 잡스가 단독으로 진행한 것은 거의 없다. 잡스에게도 최소한 한 명 이상의 파트너가 있었고, 파트너 중 몇 명은 세상에 널리 알려졌지만 대부분은 그렇지 않았다. 그들은 그 분야에서 가장 뛰어나거나, 제품의 실행 가능성을 정확히 진단하거나, 같이 맞서 싸우거나, 잡스의 아이디어를 실행에 옮기거나, 잡스가 겪는 혼란을 잠재워주는 사람들이었다.
팀을 만들 때는 적정한 규모를 찾아내야 한다. 크다고 좋은 것은 아니다. 팀 규모가 너무 커서 실패한 경우도 많다. 규모가 커지면서 다양성이 사라지기 쉽다. 소규모 팀이 일궈낸 성공 사례도 적지 않다. 인적 구성도 중요하다. 팀 구성원이 다양할수록 실수는 줄어든다. 팀 다양성은 강력한 힘을 발휘하며, ‘진정한 다양성’을 이룬 팀의 힘은 더 강력하다. 사회적 사고를 하는 순응적인 사람과 독립적 사고를 하는 창조적인 사람, 그리고 두 부류의 사람을 꼼꼼하게 지원하는 사람 등이 적절하게 섞이면서, 팀 전체 분위기가 순응적인 방향으로 나갈 때 가장 혁신적인 아이디어와 실행력을 갖게 된다.
◆페어(2인) 팀의 마력
인류 역사상 가장 오래되었고 일반적인 형태의 팀이다. 인간은 평생 순차적으로 또는 동시에 페어 관계를 맺으며 살아간다. 페어 팀은 상황, 유사성, 차이, 차등성이라는 특징에 따라 다양한 형태로 존재한다. 애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악처럼 아주 짧은 순간 둘이 엄청난 성과를 만든 후 헤어지는 팀, 쌍둥이처럼 타고난 차이 때문에 발생하는 갈등이 없는 팀, 상반된 성향으로 서로를 보완하는 팀, 투수와 외야수처럼 기능적으로 엄격한 분리를 통해 성과를 만드는 팀 등 다양하다.
◆플루토늄 같이 불안한 트리오(3인)팀
트리오 팀은 1개의 페어 팀에 다른 역할과 기능을 하는 1명이 추가되면서 구성된다. 성공적인 트리오 팀은 아주 짧은 기간 동안만 존재하다 2인 1조 유형으로 변한다. 또한 팀이 깨지더라도 안정적인 형태인 페어로 돌아가는 것이 일반적이다. 따라서 페어 팀의 특징을 잘 연구한 사람이라면 불안한 트리오 팀의 운영도 쉽다.
◆높은 성과를 내는 ‘7±2팀’
팀이란 말을 생각하면 대개 5명에서 9명이 단단하게 뭉친 집단을 떠올린다. 그만큼 7±2 팀은 흔하고 그만큼 높은 성과를 내는 경우가 많다. 여러 가지 이유가 있겠지만 인간의 단기 기억 능력의 한계를 이유로 들기도 한다. 하지만 다양한 기능적 강점과 커뮤니케이션의 효과성 등이 이 팀의 강점이다. 비틀스는 존 레넌, 폴 매카트니, 조지 해리슨, 링고 스타 그리고 매니저 브라이언 엡스타인 등 5명이 한 팀이었다. 또한 아마존의 제프 베조스가 말하는 ‘피자 두 판의 법칙’에도 가장 잘 어울리는 사람 수가 바로 7명에서 9명이다. ‘피자 두 판의 법칙’이란 피자 두 판을 시키면 되는 작은 조직을 말한다.
◆위계가 나타나기 시작하는 ‘15±3팀’
이 팀에서는 노동 분업과 관리 위계가 본격적으로 나타나기 시작한다. 따라서 진정한 의미의 조직이라 할 수 있다. 또한 조직 내부에 전문화된 리더십이 존재하며 외부 조직과의 커뮤니케이션도 효과적으로 이뤄진다. 물론 리더의 메시지가 미묘하게 왜곡되거나 변질될 수 있다는 약점이 드러나기도 한다.
◆50명 팀과 150명 팀
50명 팀은 구성원 간 신뢰가 중요한 요인으로 남아 있는 조직 중 가장 큰 규모다. 여기서는 구성원이 조직 이익에 반하는 행동을 하지 않을 것이라는 믿음이 어느 정도는 남아 있다. 이는 구성원들이 서로를 조금이라도 알기 때문이다. 이에 반해 150명 팀에서는 내부 사람이 서로를 모두 알 수 없다. 외부 경영자나 업계 전문가를 영입해 관리하는 게 필요하다.
책에는 이런 구절이 있다. ‘부하 직원은 리더의 명령에 따라 행동하기보다, 리더의 감정이나 행동을 거울삼아 따라 하기 때문이다. 리더가 행복해 보이면 부하 직원의 ‘창의성’이 개선된다. 반대로 리더가 불행해 보이면 부하 직원의 ‘논리성’이 개선된다. 팀장이 행복해 보이면 팀원은 해방감을 느끼며 신선한 아이디어를 내놓는다. 하지만 팀장이 불행해 보이면 팀원은 움츠리고 ‘생존 모드’에 돌입하며 논리적 사고와 활동을 촉진한다.’
‘기동성은 단순히 빠른 것만을 의미하지 않는다. 기동성이란 방향을 빠르게 전환하거나 반대로 가기도 하는 능력으로서 기술, 시장 기회, 경쟁과 같은 변화에 유연하게 대처하는 능력과 같다. 물론 그 과정에서 조직의 내부 응집력을 손상해서는 안 된다.’