[한 기업의 질문]

“평소 위기관리 체계를 보면 잘 되어 있는 것 같았는데요. 막상 일이 벌어지니 전혀 물 흐르듯 대응이 안 되더군요. 여러 의사결정들과 협업들이 참 복잡하고 어려워서 말이죠. 시간은 시간대로 흐르고 되는 일은 아무것도 없었어요. 이건 어떻게 극복해야 할까요?”

[컨설턴트의 답변]

매뉴얼이나 이를 기반으로 하는 ‘체계’라는 것은 실제로는 ‘정적인 실체’입니다. 있느냐 없느냐로 갈리는 대상이죠. 그 정적인 실체를 실제로 움직이게 만드는 것이 진짜 위기관리입니다. 정적인 실체인 ‘위기관리 체계’가 실전에서 가용한가 여부는 무엇으로 갈릴까요? ‘해봤느냐 해보지 않았느냐’로 갈립니다. 해당 위기관리 체계를 실제로 운용해본 적이 있느냐 없느냐에 따라 극명한 차이가 난다는 것이죠.

위기관리 전문가들은 이를 ‘시뮬레이션’이라고 부릅니다. 실제 매뉴얼이 실전에서 유효한 실행의 지침이 되는가? 매뉴얼에서 정한 역할과 책임이 정확하게 직원들에게 인식되어 있고, 적절한 역량까지를 담보로 하고 있느냐? 정해진 프로세스는 실제 위기 대응에 있어 유효한가? 정해진 것 이외에 추가적으로 필요한 개선과 지원은 어떤 것이 있는가? 이 많은 것들을 점검해 보는 활동이 바로 ‘시뮬레이션’입니다.

이 ‘시뮬레이션’ 경험이 없는 기업이나 조직은 실제 위기가 발생하면 이 질문과 같은 ‘패닉’에 빠지게 됩니다. 요즘 유행하는 말로 ‘연애를 책으로 배웠다’는 사람 같이 ‘위기관리를 매뉴얼로 배운 조직’이 되는 셈이죠. 실전에서는 여러 통하지 않는 문제들이 나타나는 데, 그것을 ‘시뮬레이션’을 통해 미리 미리 개선해놓지 못했기 때문에 그런 패닉이 벌어지는 것입니다.

여러 조직 간 협업과 의사결정이 필요한 위기도 있을 수 있습니다. 이런 조직에게는 해당 조직이 자체적으로 만든 매뉴얼이 다른 조직과 협업을 전제로 하지 않고 있을 경우 문제가 될 수 있습니다. ‘시뮬레이션’을 단독으로 진행해 보았자, 실제 위기 시 필요한 타 조직들과의 협업이나 통합적 의사결정 준비에는 별 도움이 안 될 수도 있습니다.

특히 국가적 위기가 그런 유형입니다. 수많은 관련 기관들이 위기 발생 직후부터 하나하나 협업을 통해 의사결정 해나가야 하는데 그것이 불가능해지는 경우가 많습니다. 이런 경우에도 그 해법은 단 하나밖에 없습니다. ‘통합적 시뮬레이션’뿐입니다. 특정 위기 상황을 상정해놓고 관련 조직들이 다 함께 시뮬레이션해보는 것입니다.

아주 중요하고 기본적인 대응들에 대해서는 조직장들이 시뮬레이션을 통해 하나하나 이해하고, 그에 대한 의사결정을 미리 해놓아 매뉴얼에 명시해 놓는 것도 좋은 준비 방식이 될 수 있습니다. 물리적으로 실행까지 많은 시간이 걸린다거나, 예산이 필요하다거나, 자원이 동원되어야 하는 실행들이 주요한 사전 의사결정 주제들입니다. 미리 여러 수장들이 의사결정을 통해 그에 대한 조치들을 마련하고 규정해 놓으면, 실제 위기 발생 시 초기 대응이 훨씬 수월해집니다.

실제 위기가 발생했을 때 위기관리 위원회 내부의 모습은 일반인들이 상상할 수 없을 만큼 비효율적 보고와 토론들로 점철되어 있습니다. 위기라는 속성상 그럴 수밖에 없습니다. 그리고 그게 당연합니다. 이를 극복하기 위해서는 이 상황을 미리 이해하고, 그런 비효율적 보고와 토론들을 건너뛰거나, 신속하게 단축시키는 연습을 해놓을 필요가 있다는 것입니다.

기업이나 조직이 위기 시 우왕좌왕하거나, 의사결정에 과도한 시간을 보내거나, 협업이 안 되어 실행되는 대응들이 변변하지 않는 경험을 한 번 정도는 할 수 있습니다. 하지만 이후 개선 의지가 생겨나고, 개선 포인트를 잡고 시뮬레이션을 통해 필요한 준비가 더해지고, 이를 기반으로 훈련들이 이루어지는 실제 조치들이 없다면 그건 상당히 큰 문제입니다. 동일하고 유사한 해프닝들이 거의 매번의 위기마다 목격된다면 이는 위기관리 리더십이 존재하지 않는다는 의미가 됩니다.

미리 관심을 가져보십시오. 미리 살펴보고, 미리 시뮬레이션해보세요. 필요하다면 통합적으로 여러 조직들이 모여 통합적으로 실제 대응이 정해진 시간 내에 가능한지 살펴보기 바랍니다. 필요한 의사결정이나 자원 확보 등을 미리 해놓자는 마인드를 공유하기 바랍니다. 한 번은 창피를 당했지만, 다음엔 훨씬 더 자연스럽게 대응할 수 있어야 한다는 각오를 최고의사결정자들이 먼저 다져야 합니다. 위기관리는 기업이나 조직 내 상위 1%의 역량이 그 성패를 좌우합니다.